解密华为管理国际化,IBM的IPD/ISC流程保华为千亿

解密华为管理国际化,IBM的IPD/ISC流程保华为千亿 从1997年起，华为同IBM、Hay Group、PwC、FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT管理的体系。 Hay Group是国际著名的人力资源方面的专业咨询公司，为世界上很多大型企业做过咨询，也为很多跨国公司设计过人力资源体系。华为公司那个时期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略，但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年，主要是基于以下两个历史原因： 第一， 华为公司正处于高速成长期，每年翻番的“奇迹”几乎贯穿了这10多年的历史。而且，那个时候华为的利润率非常高，物料成本曾经只有目录价格的8%左右，因此，高额的市场回报率为华为超常规的高分红提供了足够的财政支持。 第二， 华为这个时期的奖金金额和分红比例很高，但大部分被用于公司新分配股权的购买上，公司暂时不需要拿出现金兑现年终分配。正是因为公司的经济效益好，分红比例高，员工对购买公司股权非常踊跃，从没有出现过“挤兑”现象。 第三， 但是，这种情况毕竟不能够持久。随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓是一个迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。因此，华为聘请Hay Group对内部持股制度加以改革和规范。这就演变成我们现在看到的“虚拟受限股”制度，即把固定分红制度变更为股权价值和公司账面价值同步，每年员工分配所得包括分红和股权升值，公司不再承诺固定分红；公司也不再无偿分配股权，一律实行与国际接轨的期权或者MBO制度，获得分配额度的员工将按照股权的账面价值行使权利或者购买。这不仅是华为全员持股制度的一次重大变革，也是股权制度的一次根本上的国际化，挽救了华为原始的内部股权制度在未来可能崩溃的命运。 Hay Group还为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和KPI考评体系。华为的各级管理者被分为五个等级，总裁和董事长是最高级别，属于五级管理者，而副总裁和总监属于四级管理者。1999—2000年，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管（我是第一批通过公司认证的四级管理者）。参加认证的管理者必须符合一定的条件，每个级别都有严格的任职资格和岗位要求，而且还要经过严格的流程进行认证和批准。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，需要进行任职资格和专业等级认证。 关键业绩指标（KPI）考核体系是华为考评制度的重点，该体系被Hay Group引进华为之后，受到公司各级主管的高度重视，并在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。该体系目前被中国的很多企业所采纳。但是，重要的不是KPI这种形式，而是怎样制定科学的KPI指标，怎样对考评结果进行科学的处理。以结果为导向的华为把KPI考评和员工的职务升迁、工资的升降、奖金的多寡、股权的分配直接挂上了钩，因此，各级主管和每一名员工没有人敢于对自己和下属的考评掉以轻心，因为考评结果关乎自己或者下属的切身利益。 IBM公司为华为设计的IPD和ISC流程更是华为主流程国际化的标志，该流程是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。这两个流程的成功引进是华为国际化进程中的一个里程碑。 华为通过和普华永道以及IBM在财务流程上的合作，还引进了与国际接轨的财务管理制度和运作流程。华为完备的IT管理平台基本上实现了无纸化办公，一切通过电子流操作，提高了办公效率，节约了办公费用。公司内部NOTES系统是处理电子流和实现无纸化办公的一个主要平台，通过严格的保密与授权制度和互联网实现了安全对接，这样公司员工就能在不同的国家或者不同的地区进行网上办公。在中国企业中华为堪称国际化的楷模。