432条经典管理定律（361-380） 2009-04-27 18:58
361、比林定律
比林定律:一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。美国幽默作家比林提出
点评
1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。
2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。
比林定律概述
常常听人说：平生最怕的事情就是拒绝别人。这可能是大多数人的普遍心理。
的确，我们很多人，包括一些处世高手，在如何拒绝他人这件事上，都是很费脑筋的。我们往往是出于爱面子和怕得罪人的心理，在别人提出一些要求或者请求帮助的时候，即使自己很忙、或者力有不逮，也往往要勉为其力，那个“不”字就是说不出口。
正因如此，常常使自己陷入到“不得不”或者“被逼无奈”的窘境当中，更重要的是，还会打乱自己的计划和安排，使自己的工作与生活陷入被动。长此以往，我们将无法享受给予和付出的真正快乐，正常的人际交往与互动都会沦为一种负累，又何有快乐可言呢？
一点感悟 喜剧大师卓别林曾经说过这样一句话：学会说“不”吧！那样，你的生活将会美好得多。
仔细回想一下，生活和工作中遭遇到的种种挫折与不如意，有多少是因为我们碍于情面，过于草率地答应了他人的要求，事后却发现自己力不能逮而造成的呢？
美国作家比林正是通过这句话来告诉我们：学会在恰当的时机，选择恰当的方式表达拒绝，我们的人生会轻松很多。
那么，怎样才能让自己轻松地说出那个重要的“不”字来呢？
首先，要多给自己一些积极的暗示，比如“我有权利拒绝他人”。在人际交往中，每个人都可以用社会能接受的方式表达个人的权利和情感，维护自己的合理要求与斤斤计较是不能划等号的。
其次，在拒绝别人时要讲究技巧，委婉表达自己的意愿。向对方阐明自己的难处或能力所限；根据对方的情况给出一个合适的建议，即使没有直接帮忙，却一样为他解决了问题。
拒绝的艺术，如同生活中的调味酒，有意修炼，你就能酿造出五彩斑斓的生活。
362、汤水效应
一桶开水，加些盐、加些油，再加些青菜和海米（小虾米），就成了美味的鲜汤，虽然其主体仍然是水，但因为有了新的成分，就会促使其发生质的变化。
363、西点军校的经典法则
二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有一千多名，副董事长有两千多名，总经理、董事一级的有五千多名，任何商学院都没有培养出这么优秀的经营管理者。
1、责任
决不推卸责任 、敬业为魂 、从小事做起 、细节决定成败
2、荣誉
荣誉准则 、荣誉即吾命 、为自己奋斗 、意志、决不惧怕失败 、永不放弃
坚韧的品质 、没有什么不可能
4、勇气
勇敢者的游戏 、战胜逆境 、克服恐惧、热忱 、总在最前面 、热情、专注
6、服从
铁一般的纪律、将服从训练成习惯、千万别找借口、只管说“我不知道”
7、信念
信念、理想、实现目标
8、团队
团队精神、善于合作
9、尊重
注重仪表和礼貌、以上司为榜样 、领导的艺术
10、忠诚
忠诚胜于能力、全力以赴
11、自发
积极主动地面对每一件事、勤勉、绝不拖延
行动起来，去做好正在经手的每一件事
12、正直
追求真理、真正使你受欢迎
13、竞争
终生拼搏、只有第一、没有最好
364、磁石法则
特里鹿：物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟狐狸呆在一起。如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想一致的人和事物吸引到自己的身边来。
班比鹿：在这里，思想可能是最有力的东西，如果以思想吸引别的人和事物，那么你就能与别人的思维相通。
磁石法则的来源
在古埃及的时候，国王和法老特别推崇磁石和黄金，因为它们一个代表力量，一个代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些，因为法老们相信，由于有了磁石的帮助，自己手里的权力才能如日中天，它能把人们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中的一切成败。
这样的说法有道理吗？也许会有人怀疑这样的说法，但是，它作为一个理论却已经在古埃及流传了几千年了。因为人们看中的并不只是磁石，他们已经把它发展成一种法则，进行普遍的运用了。这条法则不但可以影响到你的所有言行，它也能够深入地影响到你的思想和感受。
有一点你不可否认的是，你现在现实生活中所拥有的一切全都与吸引力有关，如果那些东西、物品，甚至人与你的思想格格不入、你不喜欢，那么它们就会远离你的生活，从相当程度上说，这些东西都是由你独特的思想和人格魅力吸引而来的。所以，如果你真想要改变自己的生活，那么你也许可以尝试改变一下自己的思维方式。
有的话，你不知已经说过、听过多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他们彼此思维一致、互相吸引，他们怎么可能走到一起呢？
实际上，个人完全可以以他独特的魅力吸引朋友、亲人、乃至客户、陌生人，他能把他们吸引到自己身边就是一种成功，所使用的方法当然是让自己与对象思维相连了。
磁石法则的应用启示
对于公司来说，同样可以采用这一法则。
首先，公司要有一个主导思想，譬如做什么风格的产品、推选什么样的服务等，这些都能在产品、生产流程、服务和商务模式上体现出来，如果这个主导思想投合了某一部分人，那么与之投契的客户、员工、供货商、投资者以及别的许多因素都会投奔而来，当他们与公司协调起来时，公司和这些人都更容易获得成功。
当一个组织出了问题的时候，那也一定是这个组织的中心，能够把大伙儿吸引到一起的“磁石”出了问题。这时候，我们可以换上一块新的“磁石”，调来一个新人，这是改变事态的最快，也是最有效的方法。这个新来者必将吸引人们的视线，从而帮助人们转变对自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的价值观、新的策略、新的方法也会应运而生，组织会重新变得生机勃勃。
磁石法则的使用方式
特里鹿：要想吸引别的人和事非常简单。首先，你应当集中精力，做一次严格的自我分析与检查。然后，你要细心地观察一下你周围的环境，看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的那些美好事物吸引到自己身边来的。当然，在你的身边，也有一些事物是你讨厌和不喜欢的，可是它们是怎样到你身边来的呢？你也得为这些负责，正是由于你思想中的某些错漏，才使这些事物出现在了你的生活当中。想一想，这个错漏究竟是什么？你应该对它采取什么样的行动？
班比鹿：做人要时刻反省。你应当想想现在的局面与我内心里的某些东西有些什么关联；你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自己的思维方式。
365、坏苹果法则
如果把一个坏苹果留在一筐好苹果里，结果你将得到一筐烂苹果，这就是坏苹果法则。
经典案例
一所中学的校长找到三位老师对他们说：“你们是整个系统最优秀的教师，所以，我将给你们90名高智商的学生，看他们能学得多快。”老师和学生都很兴奋。一年之后，这些学生的成绩比该地区其他学生高出20％到30％。校长把老师们找来，告诉他们：“我必须坦白一件事情，你们的学生并不是智商最高的，他们只是一群普通的学生；你们也不是最好的老师，只不过是我从一顶帽子里首先抓出来的而已。”那么是什么使他们比别人做得更好的呢？是参加实验的人们的态度。老师和学生都以为自己是优秀的，他们期待着成功，于是充分发挥出自己的潜力。态度就是决定这一结果的关键。
坏苹果法则启示
一个人的态度将影响到一个团队，如果想使你的企业成功，那么你就必须有一个积极进取的团队。坏苹果法则可以帮助你达到这样的目的。扔掉坏苹果，换上好苹果吧！因为一个人的恶劣态度会毁掉整个团队。
一个未画完整的句号
一位著名企业家在做报告，当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是留下了一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、 “圈”、“未完成的事业”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单———我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的员工去填满它。”
坏苹果法则的管理应用
事必躬亲是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。多让员工参与公司的决策是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
366、披头士法则
维珍集团主席理查德·布兰森以善于激励员工创造力而闻名，他坚信“乐趣”是创建企业必不可少的要素。可另一方面，不计其数的商务人士都把工作场所当成监狱，他们越来越难以在工作中找到乐趣，无法与自己周围的同事建立感情纽带，此时工作效率也会大受影响。
怎样才能让工作变得快乐，并实现高效率协作呢？一支最富传奇色彩的乐队—— 披头士可以为我们带来启发。披头士的魔力远不止是来自音乐，成之间已经形成了非常默契的协作方式，我们称其为“披头士法则”，任何企业只要能够将“披头士法则”成功应用，就能够创造出一支高效而和谐的神奇团队。
面对面
1963年，年轻的披头士以“Please Please Me”迅速登上英国歌曲排行榜冠军，看似一夜成名的背后其实凝结了巨大心血。为了灌制第一张专辑，他们曾经在利物浦和汉堡的俱乐部里进行了成千上小时的演练。长期大量的磨合打造出极富凝聚力的团队，就连滚石乐队都不无嫉妒地称其为“四头怪”。
维珍集团主席理查德·布兰森以善于激励员工创造力而闻名，他坚信“乐趣”是创建企业必不可少的要素。可另一方面，不计其数的商务人士都把工作场所当成监狱，他们越来越难以在工作中找到乐趣，无法与自己周围的同事建立感情纽带，此时工作效率也会大受影响。
怎样才能让工作变得快乐，并实现高效率协作呢？一支最富传奇色彩的乐队—— 披头士可以为我们带来启发。披头士的魔力远不止是来自音乐，成之间已经形成了非常默契的协作方式，我们称其为“披头士法则”，任何企业只要能够将“披头士法则”成功应用，就能够创造出一支高效而和谐的神奇团队。
367、鲁尼恩定律
鲁尼恩定律:赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
提出者：奥地利经济学家R·H·鲁尼恩
点评：笑到最后的才是赢家。
竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。
经典案例
二十世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908-1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了287万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。
1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽车公司制定了"满足各类钱袋、各种要求"的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。假如福特没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，他反应太慢，终于被自己的竞争对手远远甩在了后面。当然，亨利·福特的短视并没有使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终仍然使公司存活了下来。但有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。
368、马斯洛理论
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机。
在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。
马斯洛理论告诉我们，生理需求只是人们的最基本需求。所以，在对待员工上，物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
经典案例
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说："一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。"帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本--至今这都是惠普之道的核心价值--的思想和精神，缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说："我不敢不尊重我的员工。"作为惠普在中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使人情愿一辈子都为它做事。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现--这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如"不关门"制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道："IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。"沃森又说："我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条--如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。"
企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑，但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱，一个得到发展自己的机会、受到尊重，完全无可厚非。只可惜，国内的企业对这个理念的引进并不是太早，我们要学的还很多。
在众多的国内企业中，海尔算是推行人性化管理比较早和好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
结论
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大，究其原因，就是他们尊重人，并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。
实现价值，就是实现生命力。人有生命力，才会快乐。商人以赚钱花钱为乐，企业家以创造更大价值为乐，商人一直待在马斯洛需求的最底层，沉迷于生理需求；而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖，实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别，就在价值观，以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢？
369、德尼摩定律
德尼摩定律
德尼摩定律:凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。
提出者：英国管理学家德尼摩
点 评：知人善任才能成就事业。
德尼摩定律的启示
研究表明，一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。"选择你所爱的，爱你所选择的"，道理也是在此。
对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
经典案例
日本东芝致力于推行"适才所用"的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，"谁能拿得起一百公 斤就交给他一百二十公斤的东西"。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。
汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。
广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的"外部眼睛"摩根那，是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。"检验员"韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。
结论
纵观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。拥有了人才，就拥有源源不断的财富。有了人才，还要善于使用人才，为人才找到最合适发挥自己才能的位置和机会。只有这样，才能使他们获得一种满足感和成就感，产生一种对企业认同的向心力。满足了人才的需要，你就能从他们身上得到更多。
370、美即好效应
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。
在现实生活中，我们常常看到，当一个人在某一方面很出色--如相貌、智力、天赋等，人们往往认为他们在其他方面也会自然而然的出色。更有甚者，只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。
在与别人的交往中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，而往往是根据已有的对别人的了解而对其他方面进行推测，从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，一好俱好，一坏俱坏。固然，有些人确实可以在很多方面都很优秀，但现实中这种人毕竟不多。现实中多的是有所专长，但在许多方面都很平庸的人。古语云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。
美即好效应的反面例子
战国时候，哲学家杨朱和弟子有一次来到了宋国边境。天气很热，他们找到了一家小客栈休息。弟子不久就发现，店主的两个老婆长相与身份地位相差极大：一个长相一般的在柜台上掌管钱财进出，而一个长得很美的却干着洗碗拖地的杂活。弟子很困惑，就忍不住问店主人是什么原因。主人回答说："长得漂亮的自以为漂亮，不听管束，举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。"
在企业里面，有多少管理者能像这位旅店的老板一样公允分明地用人呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却得不到多少施展才能的机会，报酬也相应的低。
以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终企业只有等着关门。
这是反面的例子。
美即好效应的正面例子
也有人利用别人美即好的心理，取得了个人事业的成功。
麦哲伦是近代航海事业的开拓者之一，带领自己的船队成功地完成了环绕地球一周的壮举，向世人证明了地球是圆的。他之所以能够成功，得益于获得了西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助。当时，自哥伦布航海成功以来，许多投机者或骗子为求得资助频频出入王宫，要求得到国王的资助进行新的航海探险。这使得争取到资助的难度增加了不少。麦哲伦为表明自己与这些人不同，在觐见国王时特地邀请了著名的地理学家路易·帕雷伊洛同往。
在当时，帕雷伊洛久负盛名，是公认的地理学权威，国王对他也相当尊重。进宫后，帕雷伊洛将地球仪摆在国王面前，历数麦哲伦航海的必要性及种种好处。国王看到帕雷伊洛都如此推崇麦哲伦的计划，于是爽快地答应了资助这次航行，向麦哲伦颁发了航海许可证。其实，在麦哲伦等人结束航海后，人们发现了帕雷伊洛当时对世界地理的错误认识及他所计算的经度和纬度的诸多偏差。由此可见，劝说的内容无关紧要，卡洛尔罗斯国王只是因为那是"专家的建议"，就认定帕雷伊洛的劝说是值得信赖的。正是国王的美即好心理效应--专家的观点不会有错--成就了麦哲伦的环球航行的伟大成功。
启示
在生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着美即好效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法；一看到某些人长相出众，就认为他们能力也不错，从而给他们很多机会。其实，美即好效应是一把双刃剑。在对人才的甄别上，我们应从本质上去认识，真正选中有真才实学的人；在面对权威人士的观点时，要通过理性去进行鉴别，从而避免受到误导。只有这样，才不会有碍于你的成功。同时，在日常管理中，我们也要采取理性的态度去合理的安排工作，不能因为美即好的效应，影响了部门的整体工作，最终受影响的肯定是部门和自己。
371、皮尔?卡丹定理
皮尔?卡丹定理：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
点评：有效搭配，方显威力。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。
皮尔?卡丹定理：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
点评：有效搭配，方显威力。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。
372、韦尔奇原则
韦尔奇原则:我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
点评：最合适人选，即是最佳人选。
杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
事例：龙永图选用秘书
对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为他是世贸专家，而且对世贸问题简直像着迷一样！他还有一个特点，就是经骂。无论你怎么骂他，5分钟以后他又会回来，重新和你讨论先前的问题。
他的这些特点，简直就是为龙永图进行世贸谈判设计的：精通专业；保证使脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。
世贸谈判成功以后，这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单，他做谈判专家助理很出色，但是在平时，他就不适合了。
龙永图很清楚，什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。而这些恰好是一个领导者和管理者最重要的品质和修养。
事例：美国西南航空公司的选人策略
对一个企业来说，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
373、艾科卡用人法则
李·艾科卡:我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生
李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
搞调查，对症下药
艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步.
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。” 办起事来互相扯皮，踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达 11亿美元，积欠多种债务达 48亿美元。
精兵简政，起用能人
在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦” 了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖” 带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手” 破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。
另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
艾科卡的用人方法是：
①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。
③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
⑤作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去于，下一级再鼓励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。
开源节流，力渡难关
一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政桔据的状况得以缓和。
二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％—5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环” 的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时，价高，大批量的火车运输，改为廉价省时，小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。
审时度势起死回生
艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人” 牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落” 的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便消声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵” 的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦” 的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400” 新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计，车体形状，装璜色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量明显提高。据1978年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是120万辆，福特公司多达160万。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名” 在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃” 广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐” 一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利 11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被一空；1984年盈利24亿美元。
鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密执安州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。
374、史提尔定律
史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本。
提出者：英国前自由党领袖D·史提尔
点 评：团结就是力量。
团队就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。合作能将一件事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本。
案例分析
美国UPS公司成立于1907年，是世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司。1999年，它的营业收入达到20752亿美元，利润额为883亿美元。在2000年《财富》全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有344万名员工。连续3年被《财富》评为"全球最佳邮件、包裹、货运公司"。
UPS的企业文化是：携手工作就能成功！它有两重含义：团队精神极为重要；相互帮助、相互信任是企业之本。在UPS，不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会给你提供相同的发展机会。公司强调，员工之间是融洽的伙伴关系，应该互相协作、互相帮助，共同为公司的发展出力。
UPS公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最讨厌干什么，从而在安排工作时将他们放在最合适的位置，以让他们能取长补短，精诚合作。UPS认为，如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队协作精神很差，公司还是不会用。许多被公司"赶走"的人都是有能力但协作能力较差的人。
成为公司雇员后，UPS公司每年都进行"民意测验"。根据调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一部分要看他是否愿意和是否善于与其他员工进行合作。正是这种强调合作的企业文化，促成了UPS一派欣欣向荣的景象。
于1977年才成立的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。
面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯在充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。
而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。
苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品--麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，苹果公司就说这可是一部挺棒的计算机来刺激他一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是否志同道合。
这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的合作团队的境界。
管理启示
合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。而正是这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。
375、达维多夫定律
前苏联心理学家达维多夫提出达维多夫定律：没有创新精神的人永远都只能是一个执行者。
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
实验
如果你想有个非常成功的人生，如果你想有个非常成功的公司，你最需要什么？我可以毫不犹豫地告诉你，就是创新精神！这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式去创造性的思考问题。对企业来说，它应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。而遵循的结局就是灭亡。
有人做过一个有趣的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，蜜蜂正是由于对光亮的喜爱和坚持，才走上了灭亡之路。苍蝇则对光亮毫不留意，他们只顾想法逃命，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
从这个实验我们可以想到，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"，怎么办？只有努力创新！创新才会有前途，墨守成规而不思改变，到最后一定会失败。
事例:微软的创新
前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，比尔·盖茨是第一个看到软件前景的商人，而且"以软制硬"，把其软件系统应用到所有的行业或公司。微软开发的电脑软件的普遍使用，改变了资讯科技世界，也改变了人类的工作和生活方式。人们把盖茨称为"对本世纪影响最大的商界领袖"，一点也不过分。现在，传统经济已让位于创造性经济。美国统计表明，去年年底，只有31万员工的微软公司，市场资本总额高达6000亿美元。麦当劳公司的员工为微软的10倍，但它的市场资本总额仅为微软的1/10。尽管21世纪依然有汉堡包的市场，但其影响和威望，远不能同微软相比。
微软还是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果，创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工的流动。这一方法被别的企业竞相采用，取得了巨大的成功。
微软处处领先，靠的是什么，就是创新。要最大限度地发挥人的潜能，就不要受制于自缚手脚的想法。成功者相信梦想，也欣赏清新、简单但很有创意的好主意。
事例：艾尔·柯齐酒店
圣地亚哥的艾尔·柯齐酒店因为电梯不敷使用，因而请来了诸多专家商量对策。经过一番研商后。专家们一致认为，要多添一部电梯，最好的办法是每层楼打一个大洞，地下室多装一个马达。定案之后，那两位专家到前厅坐下来商谈细节问题。恰巧让一位正在扫地的清洁工听到他们的计划。
清洁工对他们说："每层楼都打个大洞，不是会弄得乱七八糟，到处尘土飞扬吗?"
工程师答道："这是很难免的。到时候还有劳你多多帮忙。"
清洁工又说："我看，你们动工时最好把酒店关闭一段时间。"
"关不得，你关门一段时间，别人还以为倒闭了。所以，我们打算一面动工，一面继续营业。不多添一部电梯，酒店以后也很难做下去。"
清洁工挺直腰杆，双手握住拖把柄，说道："如果我是你的话，我会把电梯装在酒店外头。"两位专家一听到这个建议，眼前为之一亮。于是听从了清洁工的建议，率先创造了近代建筑史上的新记录--把电梯装在室外。一个颇富创意的点子，为商家省了大把大把的钱。
事例：改进冰箱的创新
前几年，冰箱在日本市场上严重滞销，零售价以每年5%的幅度下跌，各厂家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰箱的销售量比上年同期却增加了61%。为什么？答案在于日本冰箱厂家的技术创新。
三菱公司发现-18℃时会把肉食冻硬，而0℃左右的冷藏室又无法冻肉，两者都有缺点。于是，开发制造了新的-7℃的冷冻室。日立公司则提供了25分钟内将食品速冻的冷冻室（是普通冰箱冷冻速度的三倍），提高了保鲜度，且节电50%。三洋公司将超市出售肉类生鲜食物的"冷气帘"（冷气循环）技术用到冰箱中，提高了防腐性，将保鲜期提高了一倍。松下公司则听取家庭主妇的意见，提高了冰箱的方便性。正是这些技术改进，使冰箱市场由冷变热。
改进也是创新。创新决不仅仅局限于重大的科技突破，日本人在世界上并没有作出什么重大的科技突破，但他们以原有技术为基础发明的卡式收录机、随身听、家用摄像机和傻瓜相机却风靡全球，为他们带来滚滚利润。汽车和彩电并不是日本人发明的，但他们却以高质量、低价格和节油节电的特色占领了世界市场。日本的经验还告诉我们，创新不分大小，小小创新也蕴含着大大商机。
管理启示
没有开拓精神，不敢冒风险，就走不出新路，干不出新的事业。创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的"黑马"，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
376、杜根定律
杜根定律:强者不一定是胜利者，但胜利迟早都属于有信心的人。
提出者：美国职业橄榄球联会前主席D·杜根
点评：信心决定成败。
如果你只接受最好的，你最后得到的往往也是最好的，只要你有信心。
故事
有一个人经常出差，经常买不到对号入座的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他总能找到座位。
他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。他说，这是因为像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。
他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去，有些人也许会觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时的落脚之处一直站到下车。
自信、执着、富有远见、勤于实践，会让你握有一张人生之旅的永远坐票。
经典案例
有世界第一CEO之称的前通用电气公司董事长杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家庭。父母结婚16年后才有了这个独生子，父亲为"波士顿与缅因铁路公司"工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
与其他独生子女母亲不太一样的是，她对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志上。杰克非常尊敬乃至崇拜母亲："她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是我母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且有建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，那么积极，那么豪迈。我总是对她心服口服。"
母亲教给杰克3门非常重要的功课：坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运，这是母亲始终抱持的理念。日后证明在杰克的管理生涯中，这种禀赋被发挥得淋漓尽致。
要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想的比说的快些罢了。结果，略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说："他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。"
在韦尔奇看来，我们所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。当你被选为一支球队的队长时，当你在球场中选队员时，你就掌握了这支队伍。然后事情就这么发生了--渐渐地，你会习惯这些经验，而且人们也会信任你，给予你善意的回应。
韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。
"如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持；运动；上学；取得学位。"事实证明杰克是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。
担任杰克大学班主任的威廉当时也看出了杰克成功的初期征兆："是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。"
"自信"在日后成为了通用电气的核心价值观之一。杰克说："所有的管理都是围绕'自信'展开的。"韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，升到了如今的超过4000亿美元，而且一直被公认为是管理最优秀和最受推崇的公司之一。
管理启示
对事业怀有信心，相信自己，乃是获得成功不可或缺的前提。当然其他因素也非常重要，但最基本的条件，是激励自己达到所希望的目标的积极态度。怀有信念的人是了不起的。他们遇事不畏缩，也不恐惧，就是稍感不安，最后也都能自我超越。他们健壮而充满活力，能解决任何问题，凡事全力以赴，最终成为伟大的胜利者。他们都有一个神奇的座右铭--那就是"信念"。
377、舍恩定理
舍恩定理:新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里，才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩
点评：只有信之不疑，才能开花结果。
人是有思想的动物。意大利著名历史学家克罗齐说过，一切历史都是思想史。历史的发展过程，就是新思想不断取代旧思想的过程。创业也是如此。每一个新思想都可能为你带来巨大的物质财富，就看你能不能真正相信它并积极将其转化为物质力量。杨志远创造的雅虎神话很好地说明了这一点。
大约在1993年底，正在美国斯坦福大学电机研究所攻读电机工程博士学位的杨致远开始迷上了全球网络。他与和自己有共同嗜好的学友大卫·费洛建立了一个工作室，整天捣弄网络。不久，他们发现国际网络范围广泛，要找一个题目往往需耗费多时。如果能建立一套搜寻的软件，有系统和分门别类地加以组织，使用网络资料时不就会很方便吗？二人一拍即合，决心要共同开发出这种搜寻工具。在后来的日子里，他们二人每天只休息几小时，专心于新工具的开发设计工作。第二年，杨致远首先取得突破，开发出了一种全球资料目录软件，并为它取名"雅虎"（YAHOO！）。
杨致远将这个目录软件放在了自己的主页上，一时间访问者络绎不绝。由于许多网友纷纷进入斯坦福大学电机系的工作站使用这套软件，使校方大感困扰，抱怨这项发明影响了学校电脑的正常运作。看到这项发明如此受欢迎，杨致远萌生了要寻找潜在的投资者、将发明推向市场的想法。他与费洛积极活动，为新发明寻找投资商。
他们找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯。亚当斯对他们的产品很感兴趣，不但帮助"雅虎"出世，还将"雅虎"介绍给硅谷的风险投资公司，由这家公司帮助"雅虎"计划上市。亚当斯说："硅谷隔几年就会出现世界著名的企业人物，杨致远就是其中一个。"
"雅虎"创建伊始，每周用户就多达七千万个，每日为软件增加的新目录就达两百多条。由于它的检索系统实在方便，前景被普遍看好，广告收入也相当乐观。结果，雅虎一上市就一鸣惊人，风头大出。
后来杨致远总结自己的创业经历，说："只要有好的Idea，就不要放弃，要有恒心、毅力，这样就有可能成功，因为世界上什么事都可能发生。"
正是因为有对"好的Idea"的确信，另一位对雅虎的发展有决定性影响的人孙正义，才将雅虎从一个大学生的网站资料手册发展成为国际大型的网络公司，并使它在全球数十个国家和地区里，牢牢占据着"第一门户"的位置。
与杨致远一样，孙正义也对网络很痴迷。他曾自陈自己"钟情"互联网，说上网是他一天中"最重要的事情"。他认为"互联网是历史上最重要的一个发明，比汽车、电话、电视的发明都要重要"；并认定网络将是未来经济的主要增长点，它可以为自己带来巨大的财富。他创办的软件银行这个名字，一直与新经济联系在一起，或者更确切地说，与互联网企业联系在一起。
在投资雅虎之前，孙正义领导的软件银行已经以惊人的远见和魄力投资了最早的一批互联网公司。这些公司包括Buycom、ETrade、ELoan、ZDNet等著名的互联网公司。当别人向他介绍了关于雅虎的一些情况后，孙正义马上对这家还是一个由5名学生创立起来的不起眼的小公司产生了兴趣。与杨致远等人的见面更是令孙正义喜出望外，谈话只进行了半个小时，孙正义便决定投资雅虎公司，并先后把36亿美元投给雅虎。
在当时，几乎所有的人都认为他疯了，但没用几个月，事实就让人们开始转而佩服他了。1996年，雅虎公司在纳斯达克挂牌上市。其股价高举高打，孙正义卖了手中股票的一小部分就换回了45亿美元。
而雅虎只是一个开头。仅仅在过去一年里，孙正义投资并成为其大股东的公司就达300家，这些公司清一色地与互联网有关。即使针对互联网行业目前低迷的现实，孙正义也是信心十足，坚信互联网现在不是"故事"的结束，而恰恰是"故事"的开始。他还说，准备再投资10亿美元到中国的互联网企业。目前，孙正义领导的软银公司（SOFTBANKCORP）旗下共有21家上市公司，股票市值约合230亿美元。
互联网创造了奇迹，也创造了杨致远和孙正义的成功。他们的成功有一个共同点，就是看到了互联网的巨大发展远景和价值，并把这种思想坚持下来投之于实践。正是这种对好的Idea的坚持，成就了雅虎和软件银行的事业！
378、蜕皮效应
蜕皮效应:许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。
点评：能不断超越自己，你终能取得成功。
每个人都有一定的安全区，你想跨越自己目前的成就，就不要划地自限。只有勇于接受挑战充实自我，你才会超越自己，发展得比想象中更好。
有个生活非常潦倒的销售员，每天都埋怨自己"怀才不遇"，命运在捉弄他。圣诞节前夕，家家户户张灯结彩，充满佳节的热闹气氛。他坐在公园的一张椅子上，开始回顾往事。去年的今天，他孤单一人，以酗酒度过了他的圣诞节，没有新衣，也没有新鞋子，更甭谈新车子、新屋子了。
"唉！今年我又要穿着这双旧鞋子度过圣诞了!"说着准备脱掉穿着的旧鞋子。
这个时候，他看见一个年轻人自己滑着轮椅走过，他立即顿悟：
"我有鞋子穿是多么幸福！他连穿鞋子的机会都没有啊！"
经过这次顿悟，这位推销员蜕掉了自己萎靡不振的一层皮，从此脱胎换骨，发奋图强，力争上游。不久，他就因为销售成绩显著而多次得到加薪。最后，他又开办了自己的销售公司，并最终成为了一名百万富翁。
面对挫折，面对沮丧，我们需要坚持。看不见光明、希望，却仍然孤独、坚韧地奋斗着，这才是成功者的素质。只有这样，我们才能超越自己，成就自己。
爱迪生研究电灯时，工作难度出乎意料的大，1600种材料被他制作成各种形状，用做灯丝，效果都不理想，要么寿命太短，要么成本太高，要么太脆弱，工人难以把它装进灯泡。全世界都在等待他的成果。半年后人们失去耐心了，纽约《先驱报》说："爱迪生的失败现在已经完全证实，这个感情冲动的家伙从去年秋天就开始电灯研究，他以为这是一个完全新颖的问题，他自信已经获得别人没有想到的用电发光的办法。可是，纽约的著名电学家们都相信，爱迪生的路走错了。"爱迪生不为所动，继续着自己的实验。英国皇家邮政部的电机师普利斯在公开演讲中质疑爱迪生，他认为把电流分到千家万户、还用电表来计量，是一种幻想。爱迪生继续摸索。人们还在用煤气灯照明，煤气公司竭力说服人们：爱迪生是个吹牛不上税的大骗子。就连很多正统的科学家都认为他在想入非非，有人说："不管爱迪生有多少电灯，只要有一只寿命超过20分钟，我情愿付100美元，有多少买多少。"有人说："这样的灯，即使弄出来，我们也点不起。"他毫不动摇。在进行这项研究一年之后，他终于造出了能够持续照明45小时的电灯，完成了对自己的超越。
经过自己的坚持和努力，爱迪生不但促成了自己的蜕变，牢牢树立了自己在世人心目中伟大的发明家地位，而且促成了人类生活方式的一次大变迁。正是因为有了他的这项发明，人类才真正进入了电气时代。
对自己或对工作不满的人，首先要把自己想象成理想中的自己，并且拥有极好的工作机会。再假定现在的自己和工作就和想象的一样，再采取行动。如果耐心地进行这种自我改造，就能发挥个性中本就具有的强大的精神力，使自己和工作完全按照理想的样子发生改变，从而取得成功。
379、吉格定理
吉格定理:除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点 评：才能的养成需要后天的努力
没有人能只依靠天分成功。上帝给予了天分，勤奋将天分变为天才。
故事
中国近代史上的风云人物曾国藩建立了自己的不朽工业，但他的天赋却不高。在取得功名之前，有一天曾国藩在家读书，一篇文章重复不知道多少遍了，还是背不下来。这时候他家来了一个小偷，潜伏在他家的屋檐下，希望等曾国藩睡觉之后再行动。可是等啊等，就是不见他睡觉，还是翻来覆去地读那篇文章。小偷大怒，跳下梁来说："这种水平还读什么书？"然后将那文章背诵一遍，扬长而去！
偷是很聪明，至少比曾先生要聪明，但是他只能成为小偷，而曾国藩经过自己的勤奋苦读，成就了自己在中国历史上的丰功伟业。毛泽东主席曾不无感慨地说："近人吾独服曾文正！"古语云：勤能补拙是良训，一分辛苦一分才。那小偷的记忆力真好，听过几遍的文章都能背下来，而且很勇敢，见别人不睡觉居然可以跳出来发怒。可惜，他的天赋没有加上勤奋，变得不知所终。伟大的成功和辛勤的劳动是成正比的，有一分劳动就有一分收获，日积月累，从少到多，奇迹就可以创造出来。
经典案例
对一个人来说，才能的养成需要后天的勤奋学习。对一个企业来说，它的竞争力和优势同样在于不断地学习。通用电气公司（GE）能成长为一家世界顶级的企业，靠的就是不断地学习，不断地以全球公司为师。
在韦尔奇执掌GE的20年里，GE的发展达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。他经常强调说："很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉推动了我们学习六西格玛管理；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。"
GE之所以能成为赫赫有名的"经理人摇篮"、"商界的西点军校"，能有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出，除了严格的人才淘汰体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话、写好一个电子邮件，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。正是因为坚持不断的学习，才使GE能以最好的姿态和实力去迎接市场的挑战，从而创下了连续20年盈利的辉煌。韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
在竞争越来越激烈的市场环境下，一个企业只有不断地接收新的资讯、技术和管理理念与方法，才能保持常长常新，保证取得竞争的胜利。而要做到这一点，不断地学习是最重要和最佳的途径。据权威机构统计，目前美国排名前25家企业中，有80%按照"学习型组织"的模式在改造自己；世界排名前100家的企业中，有40%按"学习型组织"的模式在进行彻底的改造。在它们中间，英国最大的汽车制造厂商Rover做得尤为出色。
20世纪80年代晚期，Rover陷入了自己发展的困境之中：内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，每年的亏损超过一亿美元。在许多人看来，公司的前景一片黯淡。而仅仅是几年之后，Rover摇身一变成为了全球最富生命力的汽车制造厂商之一，汽车全球销量几乎扩大了一倍。产品的质量也极为优异，几乎囊括了业界所有的质量奖。它的豪华系列车型一跃成为新的"马路之皇"，而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。在北美和亚洲，其产品供不应求。到1996年，年产汽车达到500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993-1994年，Rover的销售额竟增长了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰，人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。这与几年前的境况简直判若两人，为什么？
Rover重振雄风的秘诀，就在于公司领导层致力于让公司成为学习型组织的努力。20世纪80年代末期，格林汉·戴维被任命为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力：日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。戴维和其他高层管理者认为，面对群雄纷争的全球汽车市场，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，戴维先生认为，除了成为学习型组织，不断充实和更新自己外，Rover别无选择。正是在戴维的领导之下，Rover对旧体制进行了彻底的改造，使公司一变而成为了全新的学习型组织，从而实现了自己业绩的飞跃。
结论
根据有关机构的统计研究，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍，这严重妨碍了组织的学习及成长。对一个企业来说，在竞争激烈的市场中，比竞争对手学得更快的能力是惟一持久的竞争优势。只有在学习中，才能全面提升竞争力，建立市场优势，才能立于不败之地。
380、王安论断
论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇
提出者：美籍华裔企业家王安博士
点评：成功始于果敢的决策
成功经历
现代社会是一个信息社会，信息传播的速度大大地提高了。信息的快速传递缩短了空间距离，把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起了。信息就是机会，就是财富。但是，信息所提供的机会稍纵即逝，谁能快速拿捏，谁就能把握市场供需，谁就能获得财富，也就能成为时代的佼佼者。选择了在机会面前果敢决策，你就选择了成功。
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到了一份工作人员为他准备的报告。他从报告中得知，智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。
王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。临行前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果敢拍板成交。
这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。派遣组人员丝毫不耽搁，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人腰包。
结论
纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成功的。在他们眼里，成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析.
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