432条经典管理定律（381-400） 2009-04-27 19:02
381、冰淇淋哲学
冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。又称“瘦鹅理论
提出者：台湾著名企业家王永庆
点 评：逆境不错，顺境更好
冰淇淋哲学是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对"台塑"打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产!他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，"当时真是骑虎难下"。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过："当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。"他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说："卖冰淇淋应该在冬天开业。"其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道："在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，BFGOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。"在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1／4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有"实验室规模"。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，成为了世界超级富豪，建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有"世界船王"之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这种经营理念。
奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。
382、史华兹论断
史华兹论断:所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件
提出者：美国管理心理学家D·史华兹
点评：能从坏中看好，就会别有洞天
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本"全日空"的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，"全日空"一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与"全日空"签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了"终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众"的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
383、拿破仑·希尔的十七项成功原则
世界上最伟大的励志成功大师拿破仑·希尔经过数十年研究，归纳出了相当有价值的十七条黄金定律，该定律涵盖了人类取得成功的所有主观因素，使成功学这门看似神秘的学问变成了具体的、可操作的法则。轮船大亨罗伯特·达拉认为：“我如果50年前学到这十七条黄金定律，可能只需要一半的时间就能取得目前的成就”。
十七项成功原则
1、保持积极的心态
人与人之间只有很小的差别，但这种很小的差别却往往造成巨大的差异，很小的差别就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。也就是说，心态是命运的控制塔，心态决定我们人生的成败。我们生存的外部环境，也许不能选择，但另一个环境，即心理的、感情的、精神的内在环境，是可以由自己去改造的。成功的不一定都是企业家、领袖人物。成功，是指方方面面取得的成功，其标志在于人的心态，即积极、乐观地面对人生的各种挑战。一个人如果在一生中都不具有积极的心态就可能深陷泥淖，不能自觉，不能醒悟，不能自拔，当你发现身处困境时，机会已经失去。这种败局，不仅限于事业的失败，还包括人生中为人处事的失败，心理情绪的失败、婚恋家庭的失败、人的感受的失败等。总之，凡人生感受不如意，不幸福，都可视为你人生的失败，这些失败多半源于我们与生俱来的弱者的消极心态。如果我们能够调整心态，改变处事方法，就可以避免或扭转败局，甚至可以成为推动事业成功的伟人和把握幸福人生的智者。人成功不是指拥有什么（权力、财富），而是做了什么。如果能每天在一点一滴的努力中去实现自己的目标，就可以帮助和影响他人。成功等于每天进步一点点。积极的心态包括诚恳、忠诚、正直、乐观、勇敢、奋发、创造、机智、亲切、友善、积极、向善、向上、进取、努力、愉快、自信、自勉和有安全感等。
2、要有明确的目标
有了目标，内心的力量才会找到方向，漫无目标的努力或漂荡终归会迷路，而你心中的那座无价的金矿，也因得不到开采而与平凡的尘土无异。你过去和现在的情况并不重要，你将来想获得什么成就才是最重要的。有目标才会成功，如果你对未来没有理想，就做不出什么大事来。设定目标后订出中长期计划来，而且还要怀着迫切要求进步的愿望。成功是需要完全投入的，只有完全投入到你所从事的职业中去，才会有成功的一天；只有全身心地热爱你的生活，才会有成功的一天。
3、多走些路
做个主动的人。要勇于实践，你的成功也就是因为多走了些路，找到了别人未找到的另外一点东西。抓住机会，掌握机会，做个积极主动的人，并养成及时行动的好习惯。
4、正确的思考方法
成功等于正确的思想方法加信念加行动。要想成为思想方法正确的人，必须具备顽强坚定的性格，挖掘潜力，进行“我行”、“我是优秀的”、“还须再改进”的心理暗示。
5、高度的自制力
自制是一种最艰难的美德，有自制力才能抓住成功的机会。成功的最大敌人是自己，缺乏对自己情绪的控制，会把许多稍纵即逝的机会白白浪费掉。如愤怒时不能遏制怒火，使周围的合作者望而却步；消沉时，放纵自己的萎靡。
6、培养领导才能
衡量一个领导人物成就的大小，要看他信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属关爱的程度。一个人的领导能力唯有靠同事和下属的支持和合作才能成功。领导要练习赞美的艺术，对人要公正，管理要合乎人性。每一件事情都要精益求精，每一件事都要研究如何改善，每一件事都要订出更高的标准。认真工作并不断改进的人才会成为一个卓越的领导。
7、建立自信心
一个人能否做成、做好一件事，首先看他是否有一个好的心态，以及是否能认真、持续地坚持下去。信心大、心态好，办法才多。所以，信心多一分，成功多十分；投入才能收获，付出才能杰出。永远不要被缺点所迷惑。当然，成功卓越的人只有少数，失败平庸的人却很多。成功的人在遭受挫折和危机的时候，仍然是顽强、乐观和充满自信，而失败者往往是退却，甚至是甘于退却。我们应该学会自信，成功的程度取决于信念的程度。
8、迷人的个性
十七项成功原则人生的美好在于人情的美好，人情的美好，在于人性的美好，人性的美，在于迷人的、能够吸引人的个性。对他人的生活、工作表示深切的关心；与人交往中求同存异，避免冲突；学会倾听别人的观点；学会夸奖别人；有微笑的魅力；别吝啬自己的同情；要学会认错，学会宽容大度。
9、创新致胜
创造力是最珍贵的财富。如果你有这种能力，就能把握事业成功的最佳时机，从而创造伟大的奇迹。创新思维比常规思维更具明显的优势特点：A、具有独创性； B、机动灵活；C、有风险意识。创新思维无论取得什么样的成果，都具有重要的认识论和方法论的意义，因为即便他的不成功结果，也会向人们提供了以后少走弯路的教训。常规性思维虽然看起来“稳妥”，但它的根本缺陷是不能为人们提供新的启示。创新必胜，保守必败。
10、充满热忱
你有信仰就年轻，绝望就年老。失去了热忱，就损伤了灵魂。热忱是一种最重要的力量，有史以来没有任何一件伟大的事业不是因为热忱而成功的。热忱要有高尚的信念，如果热忱出于贪婪和自私，成功也会昙花一现。唯有热忱的态度，才是成功推销自己的重要因素。热忱的心态，是做任何事情都必需的条件。热忱是一种积极意识和状态，能够鼓励和激励他人采取行动，而且还具有感染和鼓舞他人的力量。
11、专心致志
有专注，就不能应付生活的挑战。干什么都要求专注，专注就是用心，凡事用心终会成功。
12、富有合作精神
合作是企业振兴的关键。而企业家的威信又是合作的关键。合作，企业就繁荣；纷争，企业就衰退。合作就有力量，合作是领导才能的基础，合作加速成功。
13、正确对待失败
失败是正常的，颓废是可耻的，重复失败则是灾难性的。失败为成功之母，要从挫折中吸取教训。成功是一连串的奋斗。要敢于屡败屡战，要摒弃消极思想，全力以赴，不消极等待，在吸取教训中改善求进，“成功是经过多次错误甚至大错之后才得到的”，用毅力克服阻碍，做自己的对手，战胜自己，“被自己征服是可耻的！”。
14、永葆进取心
拥有进取心，你才能成为杰出人物。进取心是成功的要素，应学会不为报酬而工作的精神，要有任劳任怨的敬业精神，勤学好问，不耻下问是放之四海而皆准的行为准则。
15、合理安排时间和金钱
记住，浪费时间，就是浪费机会。效率就是生命，要把精力集中在那些回报率大的事情上，别把时间花费在对成功无益的事情上。每天都有一个处理事情的先后顺序及进度，并身体力行，定期检查，杜绝懒惰和拖拖拉拉。金钱不是万恶之源，贪财才是万恶之源。金钱可以使你自信和充分地表现自我，养成储蓄的习惯，经济独立才有真自由。在金钱交往中，无论是公共关系，还是私人关系，应遵守互惠互利的原则，才能健康的长久发展。成功者要有赚钱的素质。
16、身心健康
一切成就，一切财富都始于健康的身心。克服异常心理和变态心理及人格障碍中的孤僻、易怒、固执、轻率、自卑、忧虑、嫉妒等，以及其它类型的在人们的日常生活中随处可见的变态心理。这些心理严重地影响了人际关系的处理，也妨碍了家庭、工作和事业。应学会缓解和消除心理压力、择业压力、各种时尚、潮流的诱惑所构成的压力、生活不顺的压力等等。对各种压力采用积极的应对方式来缓解和避免。要有健康的身体，因为健全的心灵和健康的身体，是成功的基本保证。要坚持锻炼身体，要经常地给自己充电，积极的心态要求有良好的能量水平。要能够使你自己健康长寿，成功地运用积极心态，你的身体就会越来越健康。
17、养成良好的习惯
好的习惯可以造就人才，坏的习惯可以毁灭人才。习惯，对人的成功与否都有巨大的影响力。好习惯的报酬是成功，好习惯是开启成功大门的钥匙，要有胸襟开阔的心理习惯、勇于纠正自己缺点的习惯、从容不迫的习惯、喜欢运动的习惯等。
拿破仑·希尔说：心态是命运的控制塔，心态决定我们人生的成败。积极情感的人处处对环境和他人充满着感激之情，容易感受到环境中良好的一面。我们的心态控制着自己的思维活动，从而影响自己的行为。有时别人一句话能在自己的一生中起着决定性的作用，是起到好的作用还是坏的作用，这决定于你对人和事物的判断和处理能力和心态。
384、摩斯科定理
摩斯科定理:你得到的第一个回答，不一定是最好的回答
提出者：美国管理学家R·摩斯科
点评：刨根得根，问底知底。
市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说，有些因素是可以控制的，如各种营销策略等；有些因素是无法控制的，如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的，因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间，构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合，那么企业就会繁荣兴旺；要是与之脱节或根本背离，那企业就会被市场淘汰。这样，在企业经营管理过程中，就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了，决策就会得心应手，做得不好，那就只有自食苦果了。
故事
有这样一个故事：在美国有一间鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后，发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板："这里的居民从不穿鞋，所以没有市场。"
当老板接到电报后，思索良久，便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，马上回到旅馆电告老板说："此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。"
同样的境况，却有不同的观点与结论。它告诉我们，市场调查受很多的变数决定，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功，其中的原因很多，但有一点是不可缺少的，那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查，企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略，并保证取得市场成功！
在市场调查的细致和准确性上，肯德基是备受称道的。
在进入每个城市之前，肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步，他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场，商场营业额在1000万元的加一分，5000万元算5分。一条公交线路加多少分，一条地铁线路加多少分，肯德基的调查部门都有相关标准。这样，通过细致的打分，调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
在商圈得到确定之后，调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井，它是个热闹的商业区，但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标，就是力争在人群最集中的地方开店。
地点确定下来后，调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口，人们出来后都会向哪些方向走，每个方向的人流量会是多少，调查人员都要实地掐表测量。得到数据后，再将采集到的数据输入专用的计算机软件，这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明，这样的市场调查极少失误，所以肯德基每新开一个店铺，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性，钻了一个竞争的空子：它自己不进行市场调查，而是采取跟进战略--肯德基开到哪里，它就跟到哪里！这从反面说明了肯德基市场调查的成功。
柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品，都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。
在正式推出这款相机的前五六年，柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查：如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的；重量与尺码要怎样的比例才合适；什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上，公司会设计出理想的模型，并写出定量的报告，送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见，看是否值得生产。要是有问题，那么就退回重议和修正，直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查，看看与消费者的要求间还有什么差距，然后根据他们的意见进行改进。改进完成后，样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息，并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎，产品就会最后交给总公司，申请投入生产。一般来说，类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2-3年时间。
试制品出来后，还会有进一步的调查：如产品的优缺点，产品的适用人群，产品的价位，产品的销量等等。这些都得到完美解决后，产品才最后敲定价位，并正式进行大规模生产。
市场是一个很难捉摸的东西，若不在市场调查上苦心经营，下透功夫，那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往，企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣，再牛的企业也会被市场淘汰。
385、吉尔伯特定律
吉尔伯特定律:人们喜欢为他们喜欢的人做事
提出者：美国管理学家瑟夫·吉尔伯特
点评：真心才能换来真拥护。
俗话说，士为知己者死，女为悦己者容。每个人都愿意为自己中意的人做事，而且往往会任劳任怨，不计得失。作为一个企业老板或是管理者，要想提高公司的运营效率，就必须营造一个有着融洽关系气氛的团队。而要做到这些，管理者必须首先做到对下属的宽容和喜欢。你的一些不经意的关怀，换来的可能是下属长期的死心塌地。
有战国第一名将之称的吴起就是一个对士兵关怀无微不至的人。有一次，他统率魏军攻打中山国，有一个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，把这位士兵身上毒疮中的脓血一口一口地吸吮出来，解除了他的痛苦。士兵的母亲听说了这件事，大哭。有人说："你儿子仅仅是个普通士兵，却得到将军为你儿子吮血，应是光荣之事，为什么还要哭呢？"士兵的母亲说："不是这样呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也决不回首。今日吴将军又为儿子吮血，我真不知我儿子要死在哪里了！"正是因为有对下属的一片赤心，吴起的军队攻无不克，战无不胜，吴起自己也成为了历史上的一颗耀眼将星。
历史总是有很多巧合。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他"你扫的地真干净"。
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话"士为知己者死"。美国著名女企业家玛丽·凯曾说过："世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需--认可与赞美。"金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，就能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能，从而努力工作。还有什么回报比这个更好的呢？
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明："一切责任在我。"仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句"一切责任在我"，那么这个下属又会是何种心境？
下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，但实际上这样换来的是下属对你的感激和信任以及以后工作的卖力和死心塌地
386、杜利奥定理
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣
提出者：美国自然科学家、作家杜利奥
点评：精神状态不佳，一切都将处于不佳状态。
人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成了巨大的差异！很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。成功人士的首要标志，就在于他们有热情积极的心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。
经典故事
成功学大师拿破仑·希尔曾为我们讲述了这样一个故事：
塞尔玛陪伴丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠里去演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里，天气热得受不了--在仙人掌的阴影下也有华氏125度。她没有人可谈天--身边只有墨西哥人和印第安人，而他们不会说英语。她非常难过，于是就写信给父母，说要丢开一切回家去。她父亲的回信只有两行，这两行信却永远留在她心中，完全改变了她的生活：
两个人从牢中的铁窗望出去，一个看到泥上，一个却看到了星星。
塞尔玛一再读这封信，觉得非常惭愧。她决定要在沙漠中找到星星。
塞尔玛开始和当地人交朋友，他们的反应使她非常惊奇，她对他们的纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢但舍不得卖给观光客人的纺织品和陶器送给了她。塞尔玛研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物、物态，又学习了有关土拨鼠的知识。她观看沙漠日落，还寻找海螺壳，这些海螺壳是几百万年前这沙漠还是海洋时留下来的……原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、留连忘返的奇景。
沙漠没有改变，印第安人也没有改变。是什么使塞尔玛发生了这么大的转变呢？是她的心态，是她对生活的一种热情。重燃的生活热情使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为此写了一本书，以《快乐的城堡》为书名出版了。她从自己造的牢房里看出去，终于看到了星星。
"一个人如果缺乏热情，那是不可能有所建树的。"作家拉尔夫·爱默生说，"热情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地粘在这里，坚持到底。它是在别人说你'不行'时，发自内心的有力声音--'我行'。"麦当劳的老板克罗克的故事很好地说明了这一点。
克罗克一出生，就与一个本来可以发大财的时代擦肩而过--向西部淘金的运动结束了。而正当他准备上大学时，又迎来了1931年的美国经济大萧条。他不得不顺从囊中羞涩的现实，辍学去搞房地产。可房地产生意刚有起色，第二次世界大战又打起来了。人们都只顾逃命，哪有心思买房？于是房价急转直下，克罗克又是竹篮打水一场空。这以后，他到处求职，曾做过急救车司机、钢琴演奏员和搅拌器推销员。但似乎一切都不顺，不幸几乎就没离开过克罗克。
尽管如此，克罗克仍是热情不减，执著追求，毫不气馁。1955年，在外面闯荡了半辈子的他空手回到了老家。在卖掉了家里的一份小产业后，克罗克开始做生意。这时，他发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时克罗克已经52岁了，对于多数人来说这正是准备退休的年龄，可这位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。后来，他毫不犹豫地借债270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅。经过几十年的苦心经营，麦当劳现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的快餐公司，在国内外拥有7万多家连锁分店，年销售额高达近200亿美元。克罗克也被誉为"汉堡包王"。
管理启示
生活处处有磨难，关键在于你用怎样的心态去面对。拿破仑·希尔说，一个人能否成功，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态和高昂的热情。正因为克罗克拥有热情的心态，才使得命运瑰丽多彩。的确，心态是真正的主人，你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。积极的心态使你充满力量，去获得财富、成功、幸福和健康，攀登到人生的顶峰。而消极的心态却把一切让你的生活有意义的东西剥夺得一干二净，在人生的整个航程中处于一种长期的晕船状态，对将来总感到失望。要记住，宽广成功之路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。
387、洛克忠告
洛克忠告：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克
点评：令出必行才能保证成功。
在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。
故事：分粥
有一个流行很广的分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。
分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。
寓言
春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事。吴王见他说得头头是道，心想我得看看他说的实效如何。于是吴王要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，并挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长，有板有眼地操练了起来。
孙武先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，但正式喊口令时，这些女人笑成了一团，乱作一堆，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道："这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，这就是公然违反军法，理当斩首!"说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，再没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武："先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。"孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
管理启示
古语云：慈不掌兵！一个优秀的管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你同样没有前途。这就是机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不是关注自己的私利，你是会得到员工们的尊重的。
385、沃森定律
沃森定律:就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点评：企业文化是根本。
大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为之不懈努力地奋斗。核心价值观是企业文化最重要的部分。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。企业文化是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
企业文化也是企业在科研和市场上保持领先地位的重要基础。中外大多数成功的企业都拥有自己优秀的企业文化。
微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持"乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃"的精神。以WindowsNT的研发过程为例，微软在研发WindowsNT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但比尔·盖茨坚信，微软需要一个比Windows31、Windows95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算机市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使WindowsNT及其后续版本Windows2000获得了巨大的成功。如果没有坚持"从长远出发"的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
"对客户、合作伙伴和技术充满激情"是微软企业文化的一个重要方面。微软清楚地知道，技术只是为客户和合作伙伴提供服务的手段，公司应重视和鼓励技术创新，但不能脱离客户，仅仅为了创新而从事技术研发工作。微软公司对每个员工的评价体系也是基于这一原则制定的，在每年的员工考评过程中，公司都要具体地考察员工为客户、合作伙伴或公司的技术积累做了哪些实际的贡献。这样，微软的员工将工作视为一种乐趣，在工作中时刻充满了激情。
微软公司的企业文化强调员工应具有责任心，每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于"足够好"，而必须达到"非常好"，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
386、梅考克法则
梅考克法则:管理是一种严肃的爱
提出者：美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克
故事:鸬鹚罢工
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”
点评
从这个故事中应该看到，鸬鹚从最初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的。倘若企业人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”罢工，从而使企业蒙受更大损失。其实，看一个企业，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。
387、格利定理
格利定理:成就事业最重要的就是信誉，再加上用功
提出者：美国"公关之王"格利
点评：诚信是立业之本
格利定理的运用
格利定理运用到个人事业中，就是要讲信用。运用到企业经营中，就要求企业以诚信为本，为客户提供最好的产品和服务。只有这样，企业才能获得客户长久而丰厚的回报。
据托马斯·斯坦利在《百万富翁的智慧》一书中的介绍，对美国若干名富翁的调查结果表明，其成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。在其中，诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想"过把瘾就死"，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏。但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信的企业情有独钟。
经典故事
联邦快递公司是德国一家包裹运输公司。它自创业以来，一直遵守着以诚信为顾客服务的原则。有一次，在载运货物的飞机已经起飞后，服务人员才发现还遗留了一个小包裹没装上飞机。正当执行经理想以其他的理由向顾客解释或采取赔钱的方式解决时，公司的创始人之一史密斯先生认为不能欺骗顾客，要讲求公司信用，即便花上数千美元也在所不惜。他坚持雇佣私人飞机把这个小包裹送到顾客手中并向顾客说明，表达歉意。
这个故事为我们提供了见证联邦快递公司坚持诚信、追求卓越服务理念的机会。正是这样的服务，让联邦快递公司得以将其独特的核心专长扩大运用到其他领域，比如运送医院需要的血浆或准备移植的器官等。在这种良好的信誉下，联邦快递公司很快发展为全球最大的包裹运输公司。
在经过了重重市场考验还能存活下来的公司，都以诚信作为自己的立业之本。所谓"生命诚可贵，信誉价更高"。真正的实业家，是最重视自己所办的实业的信誉的。美国多米诺皮公司总裁唐·弗尔塞克也是这样的一位实业家。
多米诺皮公司是经营粮食加工的。该公司有一条规定：必须保证在30分钟之内，将客户的订货送到任何规定的地点。正是这一规定，使他们在激烈的市场竞争中牢牢地站住了脚跟。这家公司的供销部门，采取了各种有力措施，保证公司分散在各地的商店和代销点不会中断货物的供应。如果因供货不及时导致商店或代销点停止营业，那就是供销部门最严重的过失。有一次，一辆长途送货车半路发生故障，眼看有一家商店就要中断生面团的供应。公司总裁弗尔塞克得知这一情况后，立即决定包下一架飞机，把生面团及时送到那家商店。
包一架飞机把几百公斤生面团送去，飞机的运费大大超过了面团的价值，这明显是一桩赔本的买卖，不少人对此极不理解。"你们感到奇怪吗？"弗尔塞克回答说，"我们宁可赔偿高额的运输费，也不可中断供销店的供货，飞机给我们送去的不是几百公斤生面团，而是多米诺皮公司的信誉！信誉！"
当货物按时送到时，这家商店的经理甭说有多高兴了："如果让顾客失望地空着手回去，那可真是我们商店的罪过呀！"在他们看来，中断营业比什么都令人懊丧。
多米诺皮公司也不是万无一失。就在几年前，该公司所属的一个商店发生了一次中止供货事件。虽然只暂停营业一天，然而弗尔塞克的助手杰夫·史密斯却把这事看得很重。他立即跑到街上买回1000多个悼念死者时才佩戴的黑袖纱，命令全体员工佩戴了好长一段时间。这件事绝不是小题大作，这次"戴孝"事件给整个多米诺皮公司的员工留下了极为深刻、永久难忘的印象。从此，他们对待任何工作总是一丝不苟，任何时候，都处于一种严阵以待的状态。正是这种状态，成就了市场对多米诺皮公司的极大认可。
管理启示
对企业来说，诚信是最靠得住的战略。事实证明，缺少诚信的企业是经受不住市场的长期考验的。国外的安然公司，国内的秦池酒厂、三株口服液、飞龙的伟哥以及牟其中的南德公司，都由于缺少诚信而走上了一条不归路。
诚信是企业建立市场资本的基础，而市场资本是企业可持续发展的平台。面对加入WTO后外国资本的大量进入中国市场，要想提高自己的竞争力，中国企业还有很长的路要走。在这其中，诚信是一个不需要很大投入就能学到的东西。要想在这条与狼共舞的路上走得更长远，中国的企业家们，是该拿出诚信的时候了。
388、皮京顿定理
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注
提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿
点评：有目标才有动力
经典故事
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问："我撞的钟难道不准时、不响亮？"
老住持耐心地告诉他："钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。
"小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。
"做一天和尚撞一天钟"是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
案例分析
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当井深大决定"造一部录音机"时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点"荒唐"，但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于取得成功。
因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样"云里雾里"。 盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们进行开发。
当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有希望"打入"家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。
新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。当然感觉上，井深大老是觉得没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。
这样，目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。
盛田昭夫强调，企业领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但"劳民伤财"，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。
管理启示
为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
389、费斯法则
费斯法则:在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个
提出者：美国管理学家P·S·费斯
点评：步步为营，方可百战百胜
在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为也并非总能预测，消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地，就要做到在拿到新的东西之前，千万别放掉你手中的东西，尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
经典案例分析
可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上，没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，在全球范围内，掀起了一场旷日持久的世界大战，可口可乐稳守反击，百事可乐攻势如潮，谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中，本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策，而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是21.8%，百事可乐是17%。同期市场调查结果表明：百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展快，赶超第一的企业。不足之处是鲁莽，甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是：美国的化身，可口可乐是"真正"的正牌可乐，具备明显的保守传统。不足之处是迟钝，自命不凡，很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势，百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做"白纸"的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，打出了"奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员"的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力，而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位，至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的"百事新一代"，耗资400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的"神圣配方"，推出了"新可口可乐"。然而，"新可口可乐"的推出，却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明，在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻，可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前，可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明：无论是美国人还是加拿大人，他们都想追求一种新的生活方式，他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下，缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上，"新可口可乐"推出了。与此同时，可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了"既是好配方，为何要改变"的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素：人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出，伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了，它太小家子气，百事可乐发动的一小点攻击，就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己，同时也侵害了消费者的尊严。 面对四面楚歌，可口可乐被迫宣布恢复原有配方，并将其命名为古典可口可乐，并在商标上标明"原配方"。新可口可乐则将继续生产销售。这样，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而，这一策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从，百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告：
"要哪一个？"店员问道。
"就要一听可口可乐。"
"噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它确是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐，我说这些你明白吗？"
这绕口令式的一段话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。
随后，可口可乐又利用百年庆典大做宣传，以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大，从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众，在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的"上浪潮"新节目，60万张多米诺骨牌一次倒下，壮观无比，卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是，这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1，两巨头已是平分秋色。而到了1993年，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
管理启示
从软饮料市场的绝对领头羊，到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位，可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前，就过早地宣布老饮料停产，是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施，但独霸的地位已不再！它告诉我们：进行战略决策，在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个 。
390、纳尔逊原则
永远别嫌小
提出者：美国卡尔森公司首席执行官M?纳尔逊
点评：小事不可小看，细节方显魅力
1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的"福音"。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，日本天皇授予他"神圣财富"勋章。
日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行？为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟交给日本人什么"秘诀"，使日本的工业这么快崛起？
戴明说："也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。"
这是一个再普通不过的答案。但正是这个"每天进步1%"，才造就了日本经济腾飞的奇迹。荀子说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。它与戴明博士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。
松下幸之助能获得"经营之神"的美誉，全有赖于他的经营哲学：日积月累，做好每一天的事。他常说，自己之所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出："我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。"他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，他都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当他感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此他便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。
"让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。"松下幸之助是这样告诫我们的，也是这样去实践的。正是有这种脚踏实地做好每一件小事的精神，才成就了松下庞大的个人事业。对人是如此，对企业也是如此。企业的生命存在于细节之中。成功的企业家都是关注细节的高手。
在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的"微笑服务"标语，真正在实践中做到的有几个？但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙"。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说"不知道"。还规定，员工即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。
日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答："车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。"就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。
这就是细节的力量。
在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节。这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界！
391、目标置换效应
目标置换效应:对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
提出者：美国管理学家约翰·卡那
点 评：手段再高明也不是目的
什么是目标置换
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。所谓“目标置换”，是把在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。据美国管理学家约翰?卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。
应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和障碍着目标的达成。若从“目标置换”的角度上分析大致有两类：
一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，超出了人们的实现能力，或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现：一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。
如何避免“目标置换”现象的发生
“目标置换”是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。那么，如何避免“目标置换”现象的发生呢？
要建立动态的目标体系
一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
要实施全方位的目标管理
主要应抓好以下各环节：其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
要解决“信息不对称”问题
从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。
392、洛克定律
洛克定律:当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的
提出者：美国管理学家埃得温·洛克
点 评：有专一目标，才有专注行动。
要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。
大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个"跳一跳，够得着"的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种"高度"的目标。所以，洛克定律又可称做"篮球架"原理。
我们可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。
经典故事
俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是："要热诚而且慢慢来。"他解释说"慢慢来"有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的"果子"而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到"果子"。"跳一跳，够得着"，就是最好的目标。
在佛教经典《法华经?化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说："大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。"众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。
作为管理者，我们也要学会"化城"的艺术，不断地给自己的员工"化"出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的"化城"故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个"小步快跑"：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展"月月赛"。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个"篮球架"那么高的目标，让大家都能"跳一跳，够得着"，才能收到好的效果。
对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了"奋斗十年加个零"（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话，"一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方"。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个"跳一跳，够得着"的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。
管理启示
古语云：千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的"跳一跳，够得着"的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功还会远吗？！
393、拜伦法则
合格授权
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味："授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。"有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。
英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。
在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以，他认为：对于一个经理或是主管来说，保证适度放权，并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系，并在适当的时候加以督导，那么下属就会及时地去调整工作状况，这种局面非常有利于公司的高效运作。
适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。
授权并非一蹴可成，不能说一句"这件事交给你"就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
394、拜伦法则
拜伦法则:授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
提出者：美国内陆银行总裁D·拜伦
点 评：用人不疑。
合理授权是管理的重要基础。但是，对一个比较自信的领导来说，在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是当这项事业是自己首创时，更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊："他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。"这时怎么办？
这时我们就要告诫自己：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
有一本叫《把信送给加西亚》的书，这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说："有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而罗文的这种精神的来源，就是总统对他的充分信任。
经典故事分析
举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。
在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
管理启示
是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
395、布利斯原则
当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
提出者：美国管理学家艾德·布利斯
点 评：要让人独当一面，须使其独立自主。
故事:A公司混乱的授权
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2003年底，问题出现了。
公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托，加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。
管理启示
本案例中，集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。刚开始的时候是放任性授权，而且公司没有从制度上加以匹配，一旦遇到问题，却用一刀切的方法，收回了所有的授权。这样导致了整个公司的混乱。
借用某一部电影的台词就是：授权混乱了，后果很严重。
396、柯维定理
柯维定理:授权并信任才是有效的授权之道。
提出者：管理专家柯维
典案例：詹森维尔公司的尝试
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。1991年CEO，46岁的Stare的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
Stare下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，Stare大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出整整一倍。
管理启示
全球企业近几年来正在经历一场转折：从前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，正逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和企业全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的健康成长来说也是有害的。
397、史坦普定理
史坦普定理：成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
提出者：管理专家彼特·史坦普
寓言:信赖猴子的国王
有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。当春天来临的时候，这座树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱之弦律，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。
国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。
一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
同国王睡在一起的正宫娘娘吓了一跳，爬起来大声喊起来：“哎呀！你这个傻猴子，你究竟干了什么事儿呀！”
猴子把事情的经过原原本本地说了一遍，聚集在那里的人们把它抓了起来。
最后猴子也被砍头了。
管理启示
“国王”作为管理者的悲剧最主要原因就是选错了授权的对象。授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人。授权之前领导者应该对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。没有正确选择授权对象只会有百害而无一益，寓言中的国王、猴子甚至整个王国都是错误授权的受害者。
有些企业管理者抱怨不敢给核心的管理部门的员工授予太多权力，因为常常会遇到这些现象：做销售的，把客户和核心的销售团队带走；做财务的，利用职权，中饱私囊、携款潜逃；做技术的，带走企业核心技术跳槽。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给他赋予过多权力，他就可能做出背信弃义、违背组织的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时应该考察他的品行，否则后果不堪设想。
398、伯恩斯定律
伯恩斯定律:下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。
提出者：美国历史学家J?M?伯恩斯
故事:能干的阳虎
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；
君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上唯唯诺诺，却在暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。
近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”
赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
管理启示
愈是善于使用自己手脚的人，愈不喜欢别人对他指手画脚。
399、古德定律
古德定律：成功的沟通，靠的是准确地把握别人的观点
提出者：美国心理学家P?F?古德
故事:曹操和齐高帝的面子
曹操很喜爱曹植的才华，因此想废了曹丕转立曹植为太子。当曹操将这件事征求贾翊的意见时，贾翊却一声不吭。曹操就很奇怪地问：“你为什么不说话？”.
贾翊说：“我正在想一件事呢！”.
曹操问：“你在想什么事呢？”.
贾翊答：“我正在想袁绍、刘表废长立幼招致灾祸的事。”.
曹操听后哈哈大笑，立刻明白了贾翊的言外之意，于是不再提废曹丕的事了。
若干年以后的南朝，也发生了一件类似的故事：
在南朝时，齐高帝曾与当时的书法家王僧虔一起研习书法。有一次，高帝突然问王僧虔说：“你和我谁的字更好？”。
这问题比较难回答，说高帝的字比自己的好，是违心之言；说高帝的字不如自己，又会使高帝的面子搁不住，弄不好还会 将君臣之间的关系弄得很糟糕。
王僧虔的回答很巧妙：“我的字臣中最好，您的字君中最好。”.
皇帝就那么几个，而臣子却不计其数，王僧虔的言外之意是很清楚的。
高帝领悟了其中的言外之意，哈哈一笑，也就作罢，不再提这事了。
点评
曹操和齐高帝所提的问题对于下属来说可谓是非常棘手，稍有不慎就会引起龙颜大怒。而贾翊和王僧虔没有正面的回答问题，这一点相当聪明，既避免了冒犯领导权威，也没有给人阿谀奉承的感觉。这正是建立在属下准确理解领导背后意图的基础之上的。不知道别人想什么，你想什么也会不着边际。
400、欧弗斯托原则
欧弗斯托原则:说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事
提出者：英国心理学家E·S·欧弗斯托
点 评：要使人不反对,先令人不反感
寓言故事：诸葛亮巧辩联东吴
东汉末年，有一场著名的赤壁之战。曹操统率百万大军准备攻打吴国，当时吴国分为主战、主和两派。诸葛亮为了说服孙权和蜀汉联手抗曹，不远千里来到东吴，企图增加主战派的声势。
这时，吴国的主战论者鲁肃对诸葛亮说：“为了促使孙权下决心打仗，希望你能把曹操的实力说得弱一点。”可是，当孙权向诸葛亮询问曹操兵力时，诸葛亮却说：“据说曹操有一百万的精锐兵力，可是实际上并不止这个数字。所以，在这个时候，求和是比较明智的。”孙权很惊讶地问道：“那为什么兵力比吴国还弱的刘备，敢和曹操打仗呢？”诸葛亮说：“我的主公为了要复兴大汉皇室，所以必须和曹操一战。所谓正义之战，兵力乃是次要的问题。为了吴国的安全着想，我劝你还是谋和。”听了孔明这番话，孙权也立志要和曹操决一胜负。于是蜀吴两国合力抗曹，终于打胜了赤壁之战，而在历史上写下辉煌的一页。
诸葛亮知道孙权是一位英雄人物，所以如果把敌方的兵力说弱了，他不会因此而参加战争，反而因为敌人的强大，更容易激起他的斗志。由孔明游说孙权的例子中可以证明，诸葛亮“说话因人而异”是成功的。
故事:聪明太太的生日礼物
有个妻子要过生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是请吃顿饭。她希望得到一颗钻戒。
“今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。
“什么？”
“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”
“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！”
“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱……”结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。
更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊？”
“我忘了！”太太说。
“我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来：
“啊！对了！是为了你要颗钻戒。”
再说个相似的故事：
有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？”
“为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。”
“明年也不要送了。”
丈夫眼睛睁得更大了。
“把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一颗小钻戒……”
“噢！”丈夫说。
结果，你们猜怎么样？
生日那天，她还是得到了礼物——得到了一颗钻戒。
我们比较前面可以知道第一例中的妻子太不会说话，她一开始就否定了以前的生日礼物，伤了丈夫的心。
接着她又用别人丈夫送钻戒的事，伤了丈夫的自尊。
最后，她居然否定了夫妻的感情。
何况，这样硬讨的礼物，就算拿到，又有什么意思？她丈夫的感觉也不好啊！
至于第二例，那太太就聪明多了。她虽然要钻戒，却反着来，先说不要礼物，最后才把目标说出。
因为她说后年才盼有个钻戒，丈夫提前，今年就给她一份惊喜，无论太太或丈夫，感觉都好极了，不是“双赢的沟通”吗？
点评
如果有好的意见却不被人接受或采纳，那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素，就是要因人而异去使用说服方法。简单地说，就是因人而选择适宜的说词。如果不管对方是谁，都用同一种方法去说服，就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可，而对某些人就要动之以情，晓之以理。要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言法才行。 要能适当地因人而选择说服的方法，自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服的才能，身为一个领导者，就得体会各种经验，以增加自己的见识。
身为领导者，一定要掌握批评的艺术，当面指责下级的错误，往往只会招来对方顽强的抵抗情绪，而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。
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