432条经典管理定律（341-360） 2009-04-27 18:50
341、孤峰原理
创新是企业发展的原动力。然而，企业创新并不是企业的各个方面都是齐头并进的，虽然全面地说创新存在着“三全” 要求，但是创新总是首先从某一个方面起始和突破，从而形成“孤峰”，并发挥优势。正是这种优势，提高了效率，降低了经营成本，增强了企业的核心竞争力，从而扩大产品市场份额，增加了效益。也正是这种在创新中形成的某一方面的“孤峰”，打破了企业经营管理中原有的均衡态势，对企业经营管理的其他方面提出了新的要求，促进了其他方面的改革创新，进而提高了企业整体素质，促进企业发展跃上新台阶。于是，新一轮的创新开始。就这样，起始往复，不断循环，螺旋似地推动企业持续发展。这就是“孤峰原理”。
与“木桶原理”相对应，“孤峰现象”表明：企业管理者最重要的工作，不是如何使企业中“最短的木板”变长，而是设法找出企业中“最长的木板”，并且锐意创新，更大限度地发挥后者的效应。
孤峰原理与企业发展
“孤峰原理”符合企业成长规律。企业经营管理的各方面的非均衡发展是“孤峰原理” 的理论基础。非均衡发展理论告诉我们，在世间一切事物中平衡总是暂时的相对的，不平衡才是绝对的经常的；由于条件的变化，某些因素可能暂时处于先进状态，而另一些因素则暂时处于后进状态。先进的方面对后进方面的促进，使后进的方面也会改变，即后进变先进。就是这样，事物的各种因素先进与后进状态的交替变化，从而推动事物的不断发展。大到国民经济的发展是这样，小到一个企业的发展也是这样。
就企业创新而言，那些暂时处于先进的方面，则形成“孤峰”，并发挥其效应，成为“孤峰”优势。这种优势也就是我们平时所说的企业经营的某种特色，例如技术先进，或者产品质量高、售后服务好，以及在节约成本方面有创新、在产品经销方面有诀窍等。这些特色一旦被客户公认，就能够像磁石吸铁一样吸引顾客，提高产品市场占有率，从而产生巨大的经济效益。这是由“孤峰”优势所直接产生的无形资产。因此，如果一个企业的经营管理在长时期内没有“孤峰”出现，也就是说没有创新，那么这个企业的生命就可能要结束了。
积极地构建“孤峰”并尽可能地发挥“孤峰”优势是企业经营管理的合理战略选择。在市场上，消费者所感受到的是由“孤峰”营造的企业经营特色，即使其他方面很一般，也并不妨碍企业竞争力提升。
孤峰原理与木桶理论的对比
本质上， “孤峰原理” 与“木桶理论”涉及到的是企业经营战略的思想基础。有如下五个方面的不同：
第一，不论企业处于哪个产业，企业的经营管理和生产技术函数的变化都不可能是齐步前进的。这应当成为制定企业发展战略的指导思想。要锐意创新，突出自己的长处，并要尽量让它发挥出来，以实现企业经济效益的最大化。在制定和实施企业战略规划时，注意不要平均使用力量，要首先做好最容易突破的某一环节的工作，以营造“孤峰”优势。
第二，企业中少数核心员工的智力因素或者说知识因素对其工作绩效好坏，对“孤峰”优势的形成起决定作用。因此要在普遍提高员工素质的同时，重视精英团队的形成。特别是一些高新科技企业更应当这样做。须知，在知识经济条件下没有精英团队就没有企业的发展。
第三，在一般的条件下，企业的整体绩效是由“孤峰原理”决定的。企业要增强竞争力就要发挥优势，这是成本最低的创新。无论是改革和创新，企业都应当从最能发挥优势的方面做起，而且要一点一滴地做，踏踏实实地做，不要幻想一蹴而就。
第四，在市场发达的条件下，企业之间通过上、中、下游产业分工等形式进行紧密的生产社会化分工协作，中小企业更应当运用好“孤峰原理”。灵活、适应性强是中小企业的特点，要发挥优势，形成企业经营管理某一方面的“孤峰”，以做精做强，增强核心竞争力。
第五，要在运用“孤峰原理”的同时，注意克服企业经营管理的薄弱环节，以阻塞漏洞。我们虽然不同意“木桶理论”的基本观点，但是它所阐述的短板现象应当引起警惕。
342、煮蛙效应
十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。
煮蛙效应与危机管理
“煮蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
煮蛙效应的启示
这个实验给我们几点启示：第一，大环境的改变能决定你的成功与失败。然而，大环境的改变有时又是看不到的，我们必须时时注意，多学习，多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。第二，太舒适的环境就是最危险的时刻。已习惯的生活方式，也许就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”，从不同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。
对一个人而言，最可怕的是缓慢渐进的危险降临，而不是突然的危机降临。因为突然的危机降临可以使人动员自身全部的潜能，并迅速地做出各种反应以摆脱危机；缓慢渐进的危机降临往往使人无法感觉到，甚至到了死的门槛也毫无反应，正所谓“生于忧患，死于安乐”。所以我们应该时刻注意自己的行为习惯，养成良好的习惯，不要让小毛病最终成为不可挽回的错误。
343、玻璃天花板效应
玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。
“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美 国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations ?)中首先使用的概念。一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》(Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。
玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。
因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。
玻璃天花板效应产生的原因
时间的因素
人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。
所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6％的管理职位，现在则是35％。但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。
344、母性理论
有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。即使她们能够很快地返回工作，她们也 已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。这样一来，女性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。
男性的刻板印象
还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。
“我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我们一样。”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。所以，男性提拔的干部也往往是男性。罗萨贝斯·坎特在1977年出版了她的著作《企业里的男人和女人》，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还 夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。
1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获得平等的机会和权利。这个协会主要关注3个方面的问题：
企业管理和决策部门职位的配置
职能培训活动
薪酬和奖励体系
345、复壮效应
复壮效应定义：恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。
点评：能自我恢复，往往也恢复得最好。
346、霍布森选择效应
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。
后来，管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽“霍布森选择”。霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择就是假选择。
霍布森选择效应的启示
霍布森选择效应对我们的启示在于：对于个人来说，如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能发挥自己的创造性。道理很简单，任何好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理。如只有在许多可供对比选择的反感中进行研究，并能够在对其了解的基础 上进行判断，才算得上判断。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。
霍布森选择效应对我们的另一个启示是：如果我们，特别是管理者用用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡状况。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。
用一个呆板不变的标准来要求员工的管理者，会激起员工的不满与愤怒。管理者应该不要使员工陷入霍布森选择效应，更不能把他们约束在任何一张无形的铁床上。
如何避免落入“霍布森选择”决策陷阱
关键是科学拟制备选方案和优选方案。要实现特定的系统目标，客观上存在着多种途径 和方法。决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟制多种预案作为备选方案。在此基础上，选择最优或满意方案作为决策方案。
347、吉德林法则
吉德林法则，把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
英国宇宙足球厂
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
美国大陆航空公司
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
总结
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
348、冒进现象
冒进现象:超过具体条件和实际情况的可能，工作开始得过早，进行得过快。
点评：超越不应超越的,反而更容易落后。
349、沃特曼定律
沃特曼定律:重视就是一切。
提出者：美国管理学家B·沃特曼
点评：一心不重，万事皆轻。
350、邦尼人力定律
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。你需要有计划。
寓言故事
在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双很细很长的筷子，要求他们在规定的时问内，把桌上的食物全部吃完，并且不许有任何的浪费。
比赛开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费。上帝摇了摇头，为此感到失望。
轮到第二批人了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，一个人先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到他的嘴里。就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，还获得了更多彼此的信任和好感。
上帝看了，点了点头，为此感到希望。
于是，上帝为第一批人的背后贴上五个字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后也贴上五个字，叫“利人又利己”!
邦尼人力定律管理心得
邦尼人力定律说明的一个重要道理就是协同和合作产生力量，实现双赢。21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。
团队内部的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。有人把企业团队的智商分为三个层次：企业里员工之间因摩擦产生内耗，团队的智商远远低于个人智商；员工之间协作，内耗少，团队智商一般等于个人的平均智商或高于平均值；所有员工同心协力，集合大家的脑力和创造力，团队的智商等于个人智商相加或相乘的结果，并形成巨大的创造力。在企业的运行中，管理层如同人际互动的交响乐指挥。好的领导班子，其管理效能应是1+1>2，即系统的整体功能大于部分功能之和。相反，管理者组织不好，管理效能差，延续下去会导致企业人心涣散，削弱集体的战斗力。
351、强手法则
明智地运用权力和果敢地运用权力，是领导工作最为重要的两个方面。
提出者:法国组织行为学家G·斯达特那
点评:只想自然而然必会听之任之
强手法则操作实务
如果你问一个公司领导：给你一个爱拨弄是非的下属你烦不烦？答案是肯定的：烦！可是有的领导不仅烦，而且怕——怕那个爱拨弄是非的下属让他下不了台，让他威信扫地，让他工作做不好，让他在老板面前直不起腰。因为害怕，所以他退让——结果一退就退出了领导的位置。
1、如何对付爱拨弄是非的下属
几乎每个领导的手下，都会有几个爱捣乱的下属。他们的存在好像就是为了考验领导的能力，结果有的领导居然真的被考住了，对他们不知如何对付，要么畏畏缩缩不敢管教，要么为了满足他们的无理要求而亏待另一部分下属。这两种办法，都不明智，都是注定失败的。这种失败的领导，已被证明是不合格的。
管理是调和、解决复杂人事关系的烦琐工作，因为人各有性，那些常常爱挑拨离间、惹是生非的下属自然令人头痛，难以管理。但是要使员工形成良好和谐的人际关系和工作环境，必须要解决这个问题，否则公司就是个制造是非的地方，致使员工人心涣散，工作杂乱。
对于爱捣乱的人，需要特殊的方法对待，而且还得予以格外的注意，因为他们具有潜在的或实际的破坏能力。他们能破坏人与人之间的友好关系，他们能在任何团体中制造混乱。
而要成为一个合格的领导，面对爱捣乱的下属你绝对不能畏惧、退缩。
2、谁是制造麻烦的人
在你准备管教那些爱捣乱的下属之前，先要把他们和其他安分守己的下属区别开来，鉴别谁才是给你制造麻烦的人，然后才能考虑去对付他们。
首先，也是最重要的一点，你应该知道怎样确定一个人是否是一个可能造成麻烦的人。
不管别人对一个人有什么说法，为了确定一个人是不是难以管理的人，你只需回答一个问题：这个人能不能给你造成某种麻烦或者损害？如果能，他就是一个成问题的人，你就应该想办法改变这种潜在的威胁。如果他不能造成任何损害或是带来任何麻烦，不管他的外观是什么样，也不管他的穿戴是什么样，更不用管他有什么个人习惯，对你来说他绝对不会是一个成问题的人，对于这种人你也用不着操太多的心。
当你理解了什么是成问题的人这个简单的概念以后，实际上你也就掌握了对付成问题的人的具体办法，甚至你在处理这方面的事情时要比在各个企业中专门从事管理工作的人还要高明得多。
爱捣乱的下属并不都是流里流气，不修边幅；对此你一定要留意。
3、预防在先
与其让那些爱捣乱的下属冒出头来才去对付他们，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨念头打消，防患于未然。
当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的四个问题可以作为指导原则帮助你和你的雇员正确评价他的工作和他对工作的态度：
①这个人是否对自己的工作期望过高？
②这个工作岗位是否对雇员的要求过高？
③是否工作岗位对那个人的要求过低？
④这个工作是否使得他适得其所？
如果这四个问题都解决了，并且解决得很好，再爱捣乱的下属也不敢再有任何制造麻烦的念头和行动。
4、“解决”捣蛋分子
作为企业领导，工作中常常有这样不幸的时刻：你“不小心”碰上了一个捣蛋分子。
更不幸的是，这个捣蛋分子恰好是你的下属之一。
当你知道了根据什么去鉴别一个人是否是个成问题的人的时候，你就很容易确定谁是个成问题的人。为了妨碍你的工作，他必须破坏你的生产，你的销售，或者你的利润，在这种情况下，所有需要你去做的只是问自己三个简单的问题：
①他做的工作是否低于你所要求的标准？
②他是否妨碍别人工作？
③他是否会对整个团体造成损害？
如果你对其中任何一个问题的回答是肯定的，那就说明你已经碰上了一个成问题的人。
如何才能解决这个捣蛋分子？这个问题，应该由你自己来回答。
5、抓住权力线
那些爱捣乱的下属，对领导手中的权力总是虎视眈眈，想方设法让领导为难；这时，作为领导，你必须抓住属于自己的权力线！
这是明哲保身之计。
当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。
越过你下级的领导人的做法，不仅是违反了良好的管理程序，而且也会在雇员中造成混乱，如果你下达给那个人的命令与他从他顶头上司那里得到的命令不相一致，其后果就更不堪设想了。
抓住权力线之后，你才有可能性反戈一击，制服那些爱捣乱的下属。
6、设想问题要周全
也许有的企业领导会问：我为什么要花费大量时间精力去对付那些爱捣乱的下属？我把他们统统开除不就得了吗？
这种领导的想法太简单。别的不说，你开除一批捣蛋分子，又招进来一批，但里面很可能产生一批新的捣蛋分子——如此反复折腾，不把企业弄垮、不把领导弄得焦头烂额才怪！
如果你掌握了制服爱捣乱的下属的技巧，你会得到许许多多的收获。
例如：①你将把一个不好管理的人改造成为一个令你满意的人。
②你可以同你周围的人建立真诚的关系。
③你将会有一种巨大的自我成功的感觉。
④你的掌握和控制各种类型人的能力都会得到无限的提高。
352、磁力法则
无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复。
提出者:美国哈佛大学管理学教授科特
点评:权威的基础是能力而不是畏惧
如果在你召见下属的时候，你看到对方抓耳挠腮，扭捏不安,就说明了你还有做得不够的地方，你肯定还有什么没有替下属想到，要不就是你给他带来了压力。
磁力法则操作实务
1、切忌强制留人
首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物,对传统的“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥了人的潜力。其次，对企业来讲，人才流动可以促进人才更新选择。对于执意要走的员工还要搞清他走的动机，这些动机为企业改进与长久发展提供实际背景。所以，强制留人不但对下属不利，对企业也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。
2、消除下属的不安
工作中时常会出现种种因素，使你的下属感到无法安宁，如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。
我们不妨把员工归纳分为下面四种：
稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
矛盾型：认为工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的和集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。只要员工觉得改善合理，自然会消减不安的感觉，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。
游离型：认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及自我工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的原因。例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作。而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，也是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，工作的横向扩大，工作丰富等方向的延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型：由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不快乐。这种心理如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋忧份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。让他挑选认为比较有缘的主管，调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，可由比较接近的同事劝导。再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。
只有当消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。
3、呼唤下属的名字
当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司忽视它的存在，随口“你来一下”等称呼无形中隔开了员工与上司的距离。因此，领导者要正确地记住下属的名字，并且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。
4、让制度活起来
苛刻的制度令人不安，如果无法改变制度，在你的权限内就让制度活起来吧。
严格的说，安定人心是管理的最终目的。“将心比心”是解决下属问题的好方法，而“将心比心”真正含义是“和而不同”，了解他的感受但未必接受，同情却不一定同意，使双方达到融和的一体，然后再去影响。关怀下属就要把他当人而不是机器或摇钱树；耐心倾听他的意见挑合理部分赞美即使批评也要夹于赞美中间以便他乐意接受；在下属对工作或环境或升调不满意时要事前沟通，这非常重要即使出现僵局只要有时间仍要沟通，所花费的时间看似浪费，实际上相当有益处，制度是死的但人是活的，把它看做是心理建设便知道不可大意。
5、体谅下属的困难
工作不顺心，因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的愿望比平常更加强烈。
人事异动时，因人事异动而调到新单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
下属生病时，不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱；为家人担心时，家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，应该积极提出建议，安抚下属困惑的烦恼。
这些情形都会使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。所以，一方面，平常要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。
磁力法则管理启示
因此，我们没有必要怀疑“心理管理”的作用，应当切实关心下属的内心世界和合理需要，挖掘潜能。为企业多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。如果在心理上赢得下属，本身就是最大的收效。
353、秋尾法则
如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。
提出者：日本管理学家秋尾森田
点 评：重用即是重奖，信任才易胜任。
不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来,也不会有太大的改变。 —— 日本管理学家秋尾森田
不能兑现就不要许诺 否则会声名狼藉
如果把企业领导的威信比喻成一根权杖像铮光发亮的利剑；而没有信誉的权杖则黯淡无光，像一根生锈的铁棍，领导如何能拿它来指挥下属呢？
秋尾法则操作实务
一、 朝令夕改，自毁其誉
信用是企业领导有效管理的人格保证。人无信则不立。作为领导更是如此。领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属会俯首听令。
从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现。下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，西方著名管理学家帕金森说，关系到一个未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。
所以，作为一领导，上司，无论如何也不能失信于自己的下属！
二、 不乱开“空头支票”
对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”，身为一个主管，尤其要避免这点。
一般地说，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉。如此，下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道。如此一来，下属会更加轻视他，反感他也是理所当然的。
三、 慎勿“毁约”
毁约，近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。莫非世上有这么多爱说谎的上司？
实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管爱说谎言，多半是迫不得已的；虽然主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。
在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的诺言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的诺言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。
四、 不要忘记你曾说过的话
作为一个公司领导，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉！
领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔的服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”
确实如此！在目前激变的时代里，做领导的人必须保持自己前后一致、言行一致，才比较容易赢得下属们的爱戴。
此外，领导人必须投注更多的时间，长期的培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。建立信誉，应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。只有这样，才能使下属感受到自己的领导是让人依赖的，才能引发更强的责任感。因此，一名善于管理下属的企业领导，应当以信为本，切忌说了不算。
五、 一诺千金
信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的主管，必须始终保持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底！做到“一言既出，驷马难追！”
假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果，你的话必须一诺千金。
假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。不诚实，你就不可能为别人树立起学习的榜样。诚实，才能赢得别人的信任。是高尚的道德标准的一种体现。诚实，意味着人格的正直，讲实话，胸怀坦荡而且真挚可信。
一诺千金不要只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属，则是管理者必须克服的病症，否则，管理者会自食苦果，毁于一旦！
354、杜嘉法则
你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。
提出者：美国全国疾病研究中心教授L·杜嘉
点评:善喻,不言而喻；能求,有求必应。
杜嘉法则管理启示
要让别人跟着你转 你就要比别人转得更快
只有敢为人先的企业领导才能启动下属的活力；反之，缩头缩尾，则是领导无能、怯弱的表现。领导是干什么用的？是以身作则，带领下属工作的。不能以身作则，这样的领导徒有虚名。
杜嘉法则操作实务
一、 尾随其后，无人听令
“身先士卒”是对领导不畏风险、勇挑重担的生动评价，说明只有敢为人先的领导才能起到表率作用，才能启动下属的活动力。
从许多方面，都可以找到领导应当从自我做起的道理，因为这是大家观察和评价上司是否言传身教的公理。既然是领导、主管和上司，自然凡事都要走在下属的前面，而不能尾随其后；反之，这 样的领导则名不符实，下属也不会听从指挥。
上司要下属服从指令并不困难，有一个方法，就是：以身作则。
二、 如何成为下属的榜样
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
你应该永远记住这句话：领导者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断自我加强。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，就意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得 坚持。
三、样样胜人一筹
要做一个优秀的主管，必须样样胜过下属！
时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者都逃避不了的义务。除此以外别无它途。要在工作中始终记得自己是下属的榜样，任何时候都不能落在他们的后面。
四、保持勇气和耐力
除了你的专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。
耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况。你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征。这也是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人的能力所必须的一种个人品质。
实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。
五、不要在下属面前流露悲观情绪
一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样；要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情！要永远保持乐观，你还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。
如果你控制不住脾气，或者如果你长期陷入沮丧的状态，你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到你的下级对你的忠诚和尊敬。作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。
六、比下属更老练
为公司领导，不论做任何事，都应该显得比下属更成熟老练，更有礼貌，更能始终保持自己的风度和尊严。
谓成熟老练是指在不触犯任何人的前提下，适时地把话说得圆满或把事情做得得体的一种个人能力。当你与老练的人打交道，或处事棘手的时候，那就需要机智灵活、成熟。遇事要针对具体情况始终保持敏锐而清醒的公正之心。
要想成熟老练，你必须深刻理解人性，要对别人的感情加以设身处地的考虑。礼貌也构成了处世成熟老练的一部分。
如果你需要别人对你以礼相待，你也就得不折不扣地待之以礼。否则，你就会显得傲慢，显得瞧不起人，显得缺乏教养。
一成熟老练、彬彬有礼、风度翩翩的领导，才是下属心目中最完美的上司甚至偶像！
你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。
提出者：美国全国疾病研究中心教授L·杜嘉
点评:善喻,不言而喻；能求,有求必应。
杜嘉法则管理启示
要让别人跟着你转 你就要比别人转得更快
只有敢为人先的企业领导才能启动下属的活力；反之，缩头缩尾，则是领导无能、怯弱的表现。领导是干什么用的？是以身作则，带领下属工作的。不能以身作则，这样的领导徒有虚名。
355、矢泽定律
谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。
提出者：日本管理学家矢泽清弘
点评：愈是有主见的人，愈想成为自己的主人。
356、托伊论断
托伊论断:当你发现下属处事方针有所偏差时,抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
提出者:美国福特汽车公司前总裁S·托伊
点评:干预不当,必成干扰。
357、斯坦纳定理
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
358、曼狄诺定律
曼狄诺定律：微笑可以换取黄金
提出者：美国作家F·H·曼狄诺
点 评：如果不是发自内心的，笑比哭也好不了多少。
359、卡尔岑定理
所有行业都是表演行业。
提出者：美国社会学家简·卡尔岑
点 评：要使台前精彩，须下幕后功夫。
360、温德定律
温德定律:表现自己是人性的主要需要。
提出者：美国心理学家L·S·温德
点 评：善于表现自己的人，能通过别人去表现自己。
没有评论:
发表评论