432条经典管理定律（121-140） 2009-04-27 18:15
121、弼马瘟效应
两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以弼马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物、以及声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。
弼马瘟效应的故事
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选人，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?…‘不知道，”巴恩答道：“您为什么要这样问呢?”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅一财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。，’然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”
林肯所说的马蝇实际上就是另外一种“弼马瘟”。由于马蝇的存在，马匹变得更勤快了。
弼马瘟效应的启示
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”，或者是“弼马瘟”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
实际上在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲塌和懈怠，进而增进整个组织的活力。
122、最高气温效应
每天最热总是下午2时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时的太阳早已偏西，不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高，不过是源于此前的热量积累。
效应的启示
现实中因为缺乏这种判断——一种未雨绸缪的认识，从而使一个又一个企业管理者败走麦城的，为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升的当口，管理者最容易被那种热火朝天的景象挡住识别的慧眼。
一个优秀的管理者，可以不拥有渊博的知识，可以不是善于煽情的鼓动家，甚至可以连超常的勤奋都没有，但他一定要有敏锐的头脑和活跃的思维，能够捕捉坏苗头、发现新苗头和催生新苗头。
123、圣人理论
贝里奇担任美国美孚石油公司董事长时，有一次看到本公司一名青工跪着擦地板，擦一下还叩一下头，觉得奇怪，便上前询问。青工说他是在感谢一位圣人帮他找到这份工作、使他有了饭碗。贝里奇心灵受到震撼，沉思了一会儿说：“我在南非的温特胡克也遇到过一个‘圣人’，我今天取得了这样的成就全靠他。这位‘圣人’乐于助人，你愿意见见他吗？”青工说：“我现在仅能赚钱糊口，如果这位‘圣人’能使我赚更多的钱，我就用以感谢所有曾关心过我这个孤儿的好心人。”于是贝里奇给青工假期，让他去见那位“圣人”。一个月后，青工风尘仆仆地回到公司，说：“董事长先生，我历经千辛万苦，爬上那座人迹罕至的大雪山，山上除了我，根本没有什么圣人。”贝里奇说：“这就对了，除了你，根本没有什么圣人！”这位青工就是后来接任美孚石油公司总经理的贾姆纳。２０００年出席在上海召开的世界经济论坛大会时，贾姆纳在记者招待会上说了一句浓缩人生精华的名言：“你发现自己的那一天，就是你遇到圣人的时候。”这就是贾姆纳对贝里奇的“圣人理论”的精辟解释。
124、双木桶理论
企业管理中有一个被熟知的“木桶理论”，指的是企业能力的整体水平取决于企业各项具体能力中最弱的一项，就像一只木桶，装水的容量最多只能达到所有挡板中最短的挡板的高度。
“木桶理论”也被广泛引用来发现与解决企业人力资源管理中的问题。在这里企业木桶的各块挡板代表了企业人力资源管理中人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甑选和雇佣、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。企业要提高人力资源管理的总体水平只有不断地发现并弥补人力资源管理中的短板。
但将“木桶理论”应用于企业人力资源管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身人力资源管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业人力资源管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的最优秀的方法，流行的360度绩效反馈、KPI、平衡记分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于人力资源管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得。这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。
如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区，一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业人力资源管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板；同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。
双木桶理论分析
企业作为一个系统，每一个部分都是相互匹配、相互支持、相互影响的，不可能割离地对某一部分问题开出一个解决地药方。在标杆企业的选择时，要避免动辄无条件地选择世界上最优秀的企业。这些最优秀企业全方面管理水平都相对较高，我们可以称之为大木桶，在分析他们的人力资源管理的某一块挡板时，会发现这块挡板得到了其他高挡板的支撑，并非孤立超群。如果引用这类企业的挡板来替换自己小木桶的短板，不但费用昂贵，而且许多情况下无法安装。中国目前的很多企业学习西方企业的先进人力资源管理经验时就容易出现这种状况，由于国外优秀企业的发展历史远远长于国内企业，不论是企业人力资源管理本身还是企业整体规模实力、人员素质、管理基础等都优于国内的大部分企业。那么单纯套用它们某一部分的管理方式到自己的企业，结果不想而知。
相反，选择一些同类型的企业，而正好它们在自己的短板处做得非常好的企业作为标杆企业，学习的效果容易比较好。等企业在发展一个阶段后，人力资源管理的各个方面都有提高时再选取更优秀的企业作为标杆企业，发现与弥补新的短板，企业人力资源管理的水平则能再上一个新的台阶。
有些企业希望在某些短板处超前发展，这时企业可以视自身情况选择一些比自己更优秀的标杆企业。这时标杆企业的木桶比自己企业的木桶稍大，而对方的木桶挡板比自己的短板更是高出许多。在学习过程中要看到对方的高挡板是长久积累的结果，不一定能直接搬到自己的企业中来。很多时候有必要多个阶段逐步提高，让新的管理方法引入的过程中有个消化的过程，这样成功的几率才能提高，企业人力资源管理木桶里的水会也越来越高。
125、雪球原理
雪球原理指一个雪球回越滚越大，在经济学上被称“报酬递增率”正确运用雪球原理是一种智慧，既可以提高员工的凝聚力、帮助企业稳步发展，又可以使企业在人力资源管理工作中合理育人、用人，从而使企业不断壮大、脱颖而出。
人力资源的雪球原理与提高员工的凝聚力
雪球在形成之初，最初是由少数几个核心雪粒凝聚在一起，或为了生存（防止融化），或为了其他目的（也许没有目的），雪球开始滚动，不断壮大自己。随着自身质量的增加，越来越多的雪粒被吸附到雪球的表面，进而又被外层雪粒覆盖。这时，一些雪球内部的雪粒开始被一些水分子粘连在一起，然后它们的物理性质也慢慢发生改变，最后结成坚实的一体，由雪球变成冰球。很显然，雪球在从小变大的过程中，其裹挟的雪粒们都有着相同的前进方向和利益（避免融化、壮大自身）。企业在人力资源管理工作中，要增强企业员工的凝聚力，就应该给予全体员工共同的前进方向（企业发展愿景、适当的职业生涯发展规划），并用共同的利益把优秀员工牢牢绑在企业的“战车”上。
运用雪球原理，企业可以从以下几个方面入手提高员工的凝聚力：
1就像雪球不滚动就要消融一样，企业在实践中要坚定不移地贯彻发展观。只有企业不断地发展壮大，外层员工才能不断被固化为内层员工、全体员工才能最大地分享到企业的利益，从而忠实于企业；
2雪球中的雪粒有着共同的方向，企业也应使它的全体员工拥有共同的信念，形成优秀的企业文化，并切身为每个员工制定适当的职业生涯发展规划，赋予员工进步的方向和希望；
3就像坚实雪球内部的雪粒们结成利益一致的同构体一样，企业应让每个员工都能从企业的发展中分享利益。人力资源部门应该采取有效的绩效考核措施，制定内有公平性、外有竞争力的薪酬福利政策，并用适当的长期激励措施获得优秀人才对企业的忠诚。
人力资源的雪球原理与企业的稳步发展
一个雪球在滚动中如果壮大得太快，就会不可避免地掺杂进土块、石子等一些杂质，这将为雪球的安全埋下隐患。一旦环境变得恶劣，雪球就有可能崩塌；如果雪球选错了方向，滚在了一条崎岖不平的道路上，凸凹不平的路面不但会阻碍雪球的前进，还会使雪球的外层不断剥落，这给企业的稳步发展以启示：
1企业应坚持稳定的发展步骤。如果发展得太快以至于与自己的实力不符，企业人力资源管理就会陷入疲于应付的局面，这样企业随时有垮掉的危险；
2企业应对招聘工作给予足够的重视。首先，企业要进行认真的工作分析，制定恰当的人力资源招聘计划；其次，也是最关键之处，企业在招聘中要做好人力资源的甄选工作，应用必要的能力测试、人格测试及背景调查剔除“南郭先生”及居心叵测之徒；
3企业应保持员工有一定的离职率。不同的企业，最优离职率是不同的。一般情况下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离职率会低些。美国《财富》杂志评选出的2000年最适宜工作的100家企业中，员工年离职率最高的为17％，最低的为4％。
126、声誉磁场
任何企业都同一个利益相关者群体（顾客、供应商、政府、金融机构、媒体等）关联在一起。在这些不同的利益相关者的心中，都会有一个对企业声誉评价的排行榜。排在排行榜前面的企业具有一些共同的特征：提供有质量保证的产品或者服务，有清晰的企业理念和使命表达，严格履行所订立的商业合同，信守交易前对对方许下的承诺。我们说这样的企业是具有良好声誉的企业。
所谓声誉，实际上是企业利益相关者对企业过去在市场交易中的表现的评价。声誉良好的企业，意味着在与利益相关者交易的历史记录当中，扮演着可以信赖的伙伴角色。个人或者组织选择自己的购买对象或者交易对象，是凭借自己或者他人的交易经验来进行判断的。因此，那些有着良好的信用记录的企业，将更多地获得利益相关方的青睐，而且彼此的交易更倾向于继续发展下去，而不是“一锤子买卖”。正如查尔斯等在《声誉与财富》一书中所指出的那样，声誉就像磁铁一样帮助企业吸引各种资源。事实上，声誉不仅像磁铁，而且产生了持久的磁场效应。这种效应不仅包括形成给企业带来效益的利益相关者的吸附效应，而且产生了吸引高质量利益相关者的筛选效应和自我加强效应。
任何企业都同一个利益相关者群体（顾客、供应商、政府、金融机构、媒体等）关联在一起。在这些不同的利益相关者的心中，都会有一个对企业声誉评价的排行榜。排在排行榜前面的企业具有一些共同的特征：提供有质量保证的产品或者服务，有清晰的企业理念和使命表达，严格履行所订立的商业合同，信守交易前对对方许下的承诺。我们说这样的企业是具有良好声誉的企业。
所谓声誉，实际上是企业利益相关者对企业过去在市场交易中的表现的评价。声誉良好的企业，意味着在与利益相关者交易的历史记录当中，扮演着可以信赖的伙伴角色。个人或者组织选择自己的购买对象或者交易对象，是凭借自己或者他人的交易经验来进行判断的。因此，那些有着良好的信用记录的企业，将更多地获得利益相关方的青睐，而且彼此的交易更倾向于继续发展下去，而不是“一锤子买卖”。正如查尔斯等在《声誉与财富》一书中所指出的那样，声誉就像磁铁一样帮助企业吸引各种资源。事实上，声誉不仅像磁铁，而且产生了持久的磁场效应。这种效应不仅包括形成给企业带来效益的利益相关者的吸附效应，而且产生了吸引高质量利益相关者的筛选效应和自我加强效应。
企业良好的声誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的声誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。企业声誉对于员工而言是良好发展前景和收益的符号。另一方面，员工对企业的认知与社会认知相一致会促进员工对企业的认同。企业良好的声誉是一种正面社会认知，当员工获得企业承诺的条件，实现了社会认知和自身认知的一致，就会进一步促使员工对企业的认同感增强，从而成为激励员工尽责工作的激励因素。
当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛政府的认同和支持，而后者的支持在海尔不断壮大的过程中发挥了重要的作用。同样，在日本、韩国和其他东亚地区国家的经济发展当中，我们都看到了那些具有社会性声誉的大型企业都赢得了政府在资源和政策上的优惠。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
企业声誉对高素质利益相关者的影响
1、 声誉磁场的自动筛选效应
声誉不仅吸引利益相关者，而且是吸引与企业声誉等级相适应的利益相关者。换句话说，声誉越高的企业周围的利益相关者的素质也越高。经验表明，那些声誉越好的的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工，忠诚而有消费层次要求的消费者，守信的供应商和一大批长期稳定的实力雄厚的投资者。为什么能够产生这种良性的循环呢？首先，企业对声誉的投资同样是要求回报的。声誉作为一种对外显示自身产品或服务的信号，有着一定的成本投入要求。质量越高的产品或服务，所要求的声誉投入越高。因此，企业对声誉的较大的投资将会通过相对较高的工作效率要求、较高的产品和服务价格、较严格的供应商供货要求和合作弹性等体现出来。事实上，美国的投资银行制度也证明了这一点。投资银行率领其它银行伙伴认购公司上市或发行新股票时，他们在行业杂志上刊登的广告中，各个投资银行的排列是按照严格的等级制度实行的。声誉越高，排得越前。这种声誉的网络地位可以提高公司的市场竞争力，并体现在他们的收费差价之上。
另一方面，企业的声誉磁场是通过理念在吸引他的利益相关方的。员工认可企业诚信经营和高质量的产品或服务理念要求，才愿意在高工作要求下加入企业并勤勉工作；消费者认可企业的市场定位，觉得企业的产品与服务的市场评价能够彰显自己的消费理念和经济地位才愿意接纳企业的产品或服务；投资者认可企业诚信经营和开拓产业市场的理念才愿意出资让企业去运营。与此不相称的利益相关者大概是不感兴趣的，他们或者没有能力或者无法得到企业认可，因而无法与声誉好的企业建立经营联系。
上述两个机制使得企业的声誉磁场显示出序列的结构，声誉越高的企业吸引到素质越高的利益相关者，他们因为彼此共同的理念，对接的诉求而联合在一起。因此，企业的声誉磁场在吸附利益相关者的同时，也自动地进行了一些筛选，具有自动筛选效应。
2、 声誉磁场的自我加强的效应
声誉的磁场具有自我加强的特点。前已述及，声誉是一种社会评价或者说是社会认知，社会认知容易产生定势效应和晕轮效应的偏差。对于一个拥有良好声誉的企业，社会评价一旦形成就会相对稳定下来，人们对企业的现状的评价将受到过去认知的影响而产生定势效应——这个企业是个好企业，他所推出的新产品、新服务将延续过去的好传统。这是为什么那些“百年老店”能够在长期的经营中不断获得竞争优势的一个社会认知基础，这也是为什么美国安然公司在它轰然倒闭之前仍然广受好评的原因。此外，良好的声誉所产生的社会晕轮效应也很明显——虽然在产品和服务上存在一些缺陷，但由于存在声誉的光环而使人们忽略了这些问题。雀巢和肯德基都曾因食品标准问题而出现危机，但我们并没有看到这两个国际品牌企业受到太大的冲击，反而看到他们继续拓展在中国市场。良好的声誉一旦形成，就会通过“闲言碎语”式的口口相传，媒体报道的渲染和好评，不断地自我巩固，形成声誉磁场的自我强化效应。建立企业的声誉是需要不断投入的，而这种投入所产生的产出效益相对稳定并能自我增值。
打造企业的声誉磁场
1、 企业家重视长远的价值观
在打造企业的声誉磁场过程中，企业家的作用是十分关键的。组织共同体内部的价值观确立往往有企业家认知和行动的烙印。管理学研究也表明，核心领导人的文化信仰、行为特征是企业文化的重要影响因素。因此，企业家在打造企业的声誉磁场上具有重要作用。如果企业家能够把永续经营的价值观融入企业的目标和远景规划，并通过企业制度建设规范下来，在决策和行动当中体现这一价值追求，企业就具备了声誉价值观的坚实基础。万向集团的鲁冠球曾建言中国的企业家“要像追逐利润一样追逐声誉”7，正是有这样价值观的人，造就了拥有100多亿元资产，31000多名职工，日均创利400万元的国内首家上市的乡镇企业。
前已述及，声誉磁场的作用发挥很大程度上依赖的是共有理念的引导。重视长期承诺和履约责任的员工、投资者等将会受到有这样理念的企业的吸引；而那些倾向于短期交易甚至“一锤子买卖”的企业在与这样理念的合作者中终难以获得声誉带来的长远效益。因此，有责任感的企业家必须像柯林斯所说的那样，做一个建立维护声誉文化制度的“造钟人”，而非只忙于业务的“报时者”。
2、 以内部诚信为基础
企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们是否能够理解声誉磁场作用并帮助企业建立声誉，对于企业而言也是非常重要的。而他们勤勉、忠诚工作动力的来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业的声誉。体现内部诚信和企业声誉关系的一个例子来自浙江台州商业银行的案例。该行行长陈小军把一个资产10万元的信用社发展成为29亿元的现代商业银行，其平均不良贷款低于1％。他成功的法宝是“绩效工资制”和分担到人的信贷责任。“要求别人做到的，自己一定首先做到”，陈就曾扣过自己奖金，替自己的亲属偿还逾期贷款，也曾把违规员工奖金扣光。因为制度被不折不扣的执行，一个支行行长说“我们怕他，敬他，服他”，结果是台州商行的客户经理管理的客户量是日本银行的平均数的两倍。
3、 以外部诚信为关键
当前，大量的企业不重视企业声誉，造成了声誉缺失，极大地影响了市场秩序。事实上，声誉缺失的影响并不止于单个企业。2004年广东普宁劣质“情人梅”事件被报道以后，除普宁、揭西地区的凉果业被重创，从果农、厂家到销售商的整个产业链面临困境之外，其他地区的具有良好声誉的凉果厂家以及蜜饯类的其他产品销量也直线下降。10这正是经济学上的“劣币驱逐良币”的生动例子。因此，企业要打造声誉磁场的关键，是保持对企业外部利益相关者的诚信，要切实维护企业外部利益相关者的利益。不仅单个企业必须具备对外交易的诚信理念，用制度来约束对外交易的败德行为，企业所属的行业及其相关的行业组织也应该行动起来。浙江民企的快速成长的经验表明，一个具有自我监督和相互协调的行业协会对于行业整体声誉秩序的维护有着重要的意义。
4、 提高企业诚信宣传度
企业要打造声誉的磁场效应并扩大这种磁场效应，不但要做到对内对外的诚信，而且要把这种诚信的理念和现实的例子通过宣传让利益相关者都知道。一个典型的成功例子是海尔。海尔总是善于把企业在经营过程中所发生的重视订单的如期完成，员工为了兑现对客户的承诺，如何克服艰苦的条件为客户解决问题等事件收集起来，概括和提炼出其中对于建立企业声誉的教育意义，并通过企业的文化手册、企业内部的刊物以及外界媒体的广泛报道，向所有的利益相关者宣传。这样，企业的声誉效应就在利益相关者之间弥散开来。一两个事件的报道就会对社会认知的定型产生催化的作用，从而将企业的声誉形象逐渐建立起来。
127、失真效应
失真即失去本意或本来面貌;跟原来的有出入。在信息传递过程中,输出信息与输入信息不一致，出现差异的现象。有图形失真、语音失真、语义失真等。 失真效应是以失真的信息为真，为其“真”所惑，得假不而知的状况。
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 秀才的话本身无可厚非，然而在卖柴人面前，他选择了一种错误的沟通方式，其结果就是沟通失效：卖柴人以为秀才不会买。管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。
案例:老板的要求
有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
128、优先效应
指的是在信息呈现顺序中，首先呈现的信息比后来呈现的信息在印象形成中有更大的权重。
首先对这个领域进行研究的是社会心理学家阿希（S.Asch，1946）。这个迄今为止仍然被认为是印象形成的经典实验是这样的：他用了一个简单的程序，他让被试看有六个形容词的表。这六个形容词描写了一个假想的人。每个形容词都描写了这个人的稳定的内在特质。给一半被试的形容词按这样一个顺序：（1）聪明的；（2）勤奋的；(3）冲动的；（4）爱批评的；(5)顽固的；（6）嫉妒的。给另一半被试的形容词顺序恰恰与前面相反；（1）嫉妒的；（2）顽固的；（3）爱批评的；（4）冲动的；（5）勤奋的；（6）聪明的。我们可以看这些形容词排列顺序从积极的描述到消极的描述或相反，这种排列顺序对形成印象有差别吗？实验结果表明确实有差别。阅读从“聪明的”到“嫉妒的”顺序的被试，与阅读从“嫉妒的”到“聪明的”顺序的被试相比，前者对这个假想的人评价得更善交际，更幽默和心情更愉快。
有许多研究证实了阿希的实验结果。例如，社会心理学家琼斯（E.E.jones）等人在1968年所做的实验中，让被试观察两个人完成类似于大学能力测验的任务。在一个条件下，主试故意使得行动者在开头几个项目上完成得很成功，然后作业成绩持续下降。在另一个条件下，使得行动者在开头几个项目上完成得很糟糕，但后来作业成绩稳定上升。在这两个条件下，行动者都答对了30个测试项目中的15个。在观察了行动者的作业成绩后，主试要求被试评定行动者的智力并且预测他们将在以后的30个测试项目的作业成绩。尽管在这两个条件下，行动者的作业成绩是相同的，但是，被试对开头完成得很好后来成绩下降的行动者，评价为更聪明。他们也预测前者在下一阶段会做得比后者更好。显然，被试对于行动者开头良好的作业成绩赋予了更大的权重。
这些实验证明，印象形成中的优先效应是存在的。所以，在对人的知觉中，留给人们的第一个印象是十分重要的。它会影响人们以后对这个人行为的解释和对人稳定内在特质的归因。
优先效应和首因效应
首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。首因，是指首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
129、异性效应
“异性效应”是一种普遍存在的心理现象，这种效应尤以青少年为甚。其表现是有两性共同参加的活动，较之只有同性参加的活动，参加者一般会感到更愉快，干得也更起劲，更出色。这是因为当有异性参加活动时，异性间心理接近的需要得到了满足，因而会使人获得程度不同的愉悦感，并激发起内在的积极性和创造力。男性和女性一起做事、处理问题都会显得比较顺利。
异性效应的实例
林女士是某公司公关部经理。她联系颇广，出师必胜，为公司立下赫赫战功。公司的原料奇缺，材料科的同志四处奔走，却连连碰壁，而李女士外出联系，不久问题便迎刃而解。公司资金周转严重失灵，急需贷款，急得总经理像热锅上的蚂蚁一样。又是李女士风尘仆仆，周旋于银行之间，竟获得贷款上百万元。李女士因此备受领导器重，工资、奖金一加再加。有人试图总结李女士成功的秘诀，发现她除了具有清醒的头脑、敏捷的口才、丰富的知识和阅历及接物待人灵活之外，还和她端庄的容貌、娴雅的仪表也有很大的关系。
在日常生活中，我们经常可以看到男营业员接待女顾客，一般要比接待男顾客热情些。上述李女士成功的原因主要在于：如今的社会还是一个男性占很大优势的社会，外出办事多数要和男性打交道，由女性出面较为顺利，这便是心理学上所谓的异性效应"。这种现象是建立在异性相吸引的基础上的。人们一般比较对异性感兴趣，特别是对外表讨人喜欢，言谈举止得体的异性感兴趣，这点女性也不例外，只不过不如男性对女性那么明显。有时为了引起异性注意，男性还特别喜欢在女性面前表现自己，这也是"异性效应"在起作用。不过"异性效应"不能滥用。
异性效应现象甚至在我们人类征服宇宙的过程中也曾发生。在宇宙飞行中，占60．6％的宇航员会产生“航天综合症”，如：头痛、眩晕、失眠、烦燥、恶心、情绪低沉等，而且一切药物均无济于事。这到底是为什么呢？几年前，在南极考察的澳大利亚科研人员也得了这种怪病，晚上失眠，白天昏昏沉沉，用了许多方法，均无法治愈。经过调查研究，得出的结论竟是“没有男女搭配，是性别比例失调严重，导致异性气味匮乏的结果。”因此，美国著名医学博士哈里教授向美国宇航局提出建议，在每次宇航飞行中，挑选一位健康貌美的女性参加。谁知，就这么一个简单的办法，竟使困扰宇航员的难题迎刃而解。
在对现实生活的研究中，心理学家还发现，在一个只有男性或女性的工作环境里，尽管条件优越，卫生符合要求，自动化程度很高，然而，不论男女，都容易疲劳，工作效率不高。
130、责任分散效应
责任分散效应也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
责任分散效应的实例
1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：
这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。
两位年轻的心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对旁观者的无动于衷、见死不救作出了新的解释。为了验证自己的解释和说明，他们进行了下面的实验。 他们让72名不知真相的参与者分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持距离，并利用对讲机通话。他们要研究的是：在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者所作出的选择。事后的统计显示：在一对一通话的那些组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有4个人同时听到假病人呼救的那些组，只有31%的人采取了行动！因此，两位心理学家对克尤公园的杀人案没有人见义勇为的现象得出了令人信服的社会心理学解释，并概括为“旁观者效应”。
131、詹森效应
有一名运动员叫丹?詹森 (Dan Jansen) ，平时训练有素，实力雄厚，但在体育赛场上却连连失利。人们借此把那种平时表现良好，但由于缺乏应有的心理素质而导致竞技场上失败的现象称为詹森效应。詹森效应就是人的一种浅层的心理疾病，就是将现有的困境无限放大的心理异常现象。
在日常生活中，有些名列前茅的学生在高考中屡屡失利，有些实力相当强的运动员却在赛场上发挥异常，饮恨败北等等。细细析来，"实力雄厚"与"赛场失误"之间的惟一解释只能是心理素质问题，主要原因是得失心过重和自信心不足造成。有些人平时"战绩累累"，卓然出众，众星捧月，造成一种心理定势：只能成功不能失败，再加上赛场的特殊性，社会、国家、家庭等方面的厚望，使得其患得患失的心理加剧，心理包袱过重，如此强烈的心理得失困扰自己，怎么能够发挥出应有的水平呢！另一方面是缺乏自信心，产生怯场心理，束缚了自己潜能的发挥。
如何走出"詹森效应"的怪圈
首先，要认清"赛场"的目的，克服恐惧感，赛场并不可怕，只是比平常正 规一些而已。
其次，要平心静气地走出狭隘的患得患失的阴影，不贪求成功，只求正常地发挥自己的水平。赛场是高层次水平的较量，同时也往往是心理素质的较量，"狭路相逢勇者胜"，只要树立自信心，一份耕耘必定有一份收获。最终定会交付满意的答卷。
132、黑洞效应
黑洞效应就是一种自我强化效应，当一个企业达到一定的规模之后，也会像一个黑洞一样产生非常强的吞噬和自我复制能力，把它势力所及的大量资源吸引过去，而这些资源使得企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。
像DELL、沃尔玛已经开始具有了这样的特征，特别是沃尔玛，因为沃尔玛本身的销售能力特别强，所以供应商如果要在世界市场上扩大销量，就避不开沃尔玛，只能作为沃尔玛的供应商，而随着加入企业的增加，沃尔玛的规模就更大，对零售终端的影响就更强，就会有更多的供应商不得不进入沃尔玛的体系，所以对供应商来说，沃尔玛某种程度上成为了供应商深陷其中的“沃尔玛之茧”。
组织内部也有可能出现“黑洞现象”：有些风气或者说腐化现象一旦超过了一个临界点，就会像一个恶性肿瘤一样开始快速腐化周围的肌体，并且随着规模的扩大，腐化能力也在快速地增强，很多企业变质到一定程度之后，就很难依靠自我的力量来打破这种恶性循环。治理这样的企业，往往需要非常强有力的领导或者借助外部的力量才能扭转不断恶化的形势。所以，企业需要时时监控企业内部可能出现的不好的苗头，在萌芽状态的时候就尽快消灭，因为这时候付出的代价最小，也最容易消灭。当然困难的是发现哪些苗头可能恶化为一个吞噬企业生命的“黑洞”。如果等到败象已成再去施救，恐怕付出的不是企业的破产，就是伤筋动骨的大手术。
理论基础
经济增长的真实含义，实质上是经济规模的扩大，就是扩大的再生产。扩大再生产的实现途径有两种：一是投资规模的扩大，即通过增加投资的方式来实现，这里投资必须是收益率大于零的投资。另一种是消费规模的扩大，通过刺激消费来达到经济增长的目的。
凯恩斯主义倡导的增加有效需求实现经济增长的主张实际上是从扩大消费规模的方面入手。因此，凯恩斯主义之所以能够发挥作用的原因正在于此，这也是凯恩斯主义在逻辑上的合理性。但是，对经济增长有重要影响的另外一个方面是投资，这一点无论在哪一个经济学流派看来都是勿庸质疑的。但是投资活动也不能一概而论，收益率大于零的投资活动对经济的增长有促进作用，收益率小于零的投资活动对经济发展会有什么影响呢？
投资的真实含义是让资金（或其他经济资源）进入资本循环和资本周转过程，并在这个过程中不停的增殖。如果资本在循环和周转过程中遇到中断或停止，便无法完成增值的使命，而且初始的投资也不能得到完全的补偿。也就意味着总会有一部分资金或经济资源在这个过程中消耗掉了，从纯经济学的角度来说，这部分经济资源消失了。
其实，经济社会中还有更明显的例子能说明我们的问题，这个例子就是军费开支。很显然，武器既不是资本品也不是消费品，用于武器研究和开发方面的投入既算不上是投资也算不上是消费（马克思的经典著作中就有同样的观点）。当然，不仅是用于武器方面的投入，用于整个国防方面的开支都具有同样的性质。有人可能会说，国防设施和技术可能会转为民用，而且总会有一部分技术会对经济发展有促进作用。我们并不否认这样的观点，但是，对于大部分没有民用价值的武器装备该如何看待呢？从纯经济学的角度讲，武器装备既不是资本品也不是消费品，用于军备方面的投入既不是投资也不是消费。
军费开支的规模对经济发展会有什么影响？前苏联的经验已经给了我们答案。有资料表明，前苏联在勃列日涅夫上台以后，出于和美国争夺霸权的考虑，进行了疯狂的军备扩张，这种与经济发展规模不协调的军备扩张导致了经济的严重停滞，这也是前苏联走向解体的一个深层次原因。
在开放经济的条件下，长期存在的巨额国际收支顺差对经济的健康发展又有什么影响呢？日本经济是最恰当不过的例子，我们知道，从20世纪70年代开始，日本几乎一直保持有巨额的国际收支顺差，而且在“泡沫经济”破灭之前，日本一直是世界上国际收支顺差最大的国家（有统计数据表明，日本现在仍然是最大的国际收支顺差国家）。长期的国际收支顺差，实质上是意味着有一部分本国的经济资源从本国的再生产循环过程中退了出来。很显然，顺差所代表的实体经济资源既没有用于本国的消费也没有用于本国的投资，顺差国实际上拥有的只是银行存款帐户上的数字。因此，从扩大再生产的角度来说，长期存在的巨额国际收支顺差实质上是从本国的再生产循环过程中退出来的一部分经济资源。
由此看来，在经济体系中确实存在一部分经济资源由于种种原因既没有用于投资也没有用于消费。有的虽然拥有投资的外在形式，但是它们并没有完成资本的整个循环和周转过程，而是从社会扩大再生产的循环过程中退了出来。我们能够直接观察到的是军费开支，但是有更多的情况，例如无效投资，我们很难进行直接的观察和测算。经济体系中的这种现象有点类似天体物理学中的黑洞，它们吸收物质但并不影响宇宙的总质量，我们知道它确实存在，但无法进行直接的测量和估算，只能找到一些间接的证据或发现它们产生的影响。我们把经济体系中存在的这种现象称之为“黑洞效应”。
马克思的经济理论认为，任何一个经济体系都可以认为是由两大部类组成：第一部类Ⅰ（生产资本品的部类）和第二部类Ⅱ（生产消费品的部类），同样，从纯经济学的角度来说，经济体系中活动也分为两大类即投资和消费。与此相对应的经济资源或物品也可以分为两大类：资本品和消费品。本篇文章的重点放在投资活动和资本品上，对于消费和消费品我们不做研究。
根据马克思对资本所下的定义：资本是能带来剩余价值的价值。从这个定义我们可以看出资本的重要的功能就是增殖。不管是货币还是实物如果不能带来或产生剩余价值，不能在资本循环和周转过程中增值则不应该看做是资本。同样，对于具体的投资活动来说，如果投资没有产生收益或者说投资的收益率小于零，则这样的经济活动不可以称为投资。
黑洞效应实例
透过微软看强势品牌的黑洞效应
强势品牌的存在犹如宇宙中的黑洞，是一个具有强大吸引力的引力场，它总是能最大可能地吸纳更多的社会资源，并将社会资源转化为社会财富，从而在激烈的市场竞争中生存下去。2005年7月1日全球品牌网上登载的《Windows不败：谁帮了微软？——透过微软看强势品牌的黑洞效应》一文(作者：钟洪奇)，以微软的Windows系统为例，描述了这一强势品牌黑洞效应的形成和作用过程。
正如文中所说，人们痛恨Windows系统不负责任的死机、莫名其妙的技术问题和高昂的一口价，微软的强势就像一种外来生物入侵破坏了生物的多样性，使人们失去了选择权，但Windows却在千夫所指下仍保持了它的强势市场地位，原因何在？既然微软产品的用户满意度从来不高，为什么大家偏偏要使用 Windows？
作者认为，最根本的问题出在教育。因为绝大多数用户大学毕业后只会用Windows、MS Office等一些基本的应用，而且都是微软的产品，其他操作系统甚至根本没有听说过，所以市场用户才会严重倾向于Windows。也就是说，我们的整个教育体系在为微软源源不断地输送大批成熟用户。
在我国的教育体制中，从上世纪90年代开始，计算机就是各大学的必修课，而大多数非计算机专业的计算机课程学习都是以微软的软件产品为核心的。从教育的投入规模来看，2003年仅政府投入就达到6208.27亿元，民间的投入也不是小数，还有大量的计算机培训。应该说，我国每年在教育上的投入总额应在万亿量级。设想这其中即使只有1%的投入被用于以微软产品为核心的计算机教育上，那也意味着我国每年为微软的售前服务和市场铺垫投入了上百亿元。较之而言，政府对其他操作系统的支持要渺小得多。以Linux为例，即使政府给Linux厂商各种或明或暗的优遇，甚至直接给这些企业以各种应用项目，合计每年的投入总量也不过几百几千万，这样的投入力度如何能与上百亿元相抗衡？因此作者认为整个教育体系为微软支付市场推广费和售前服务费的结果使微软的产品可以贵买贱用，而Linux产品却是贱买贵用，这样Linux所谓的开放源代码的低成本优势丧失殆尽，难以成材也是情理之中。
由此作者总结出，品牌的本质正是对包括资本、人力、物力、政策，甚至人们感情在内的所有对其有用的社会资源的吸引力。当这个引力场强到一定程度时，它就形成了市场黑洞。虽然政府为了优化市场效率，考虑整体利益，会尽量想办法避免这种黑洞的产生，使社会资源的分配不至于过度集中，但从企业个体利益考虑，建立一个巨大的市场黑洞却几乎是每个企业的目标，每个企业都希望通过对品牌的持有获得强大的吸引力，以此得到更大的社会资源及相应的社会财富。
接着，作者针对处于品牌成熟期的微软产品谈了成熟期的品牌管理问题。作者认为这一阶段的品牌管理工作重心要从原来的引力场强化转移至引力场作用的发挥，并以腾讯的发展为例说明了这一问题。
在网络即时通讯发展的初期，QQ不断地投入资本培育它的品牌——一只小企鹅。但当品牌逐渐成熟后，它已经可以吸纳大量网民，其中包括这些网民的时间、金钱、感情、关注等，所有这些都是QQ吸引到的庞大的社会资源，这时，如何把这些社会资源转化为商业价值就是一个成熟品牌的最重要的任务。比如，网民的时间和关注可以通过广告来转化为商业价值，网民的感情可以通过出售QQ的皮肤、道具、积分等等来转化为商业价值……这对于任何一个管理者都是一个新的考验，它提出了与品牌成长期完全不同的素质要求，如果在这一阶段能够成功地将社会资源转化为社会财富，那将为企业带来巨大的商业回报。
133、灯塔效应
私有商品都可以在市场交换，并有市场价格和市场价值，但公共商品没有市场交换，也没有市场价格和市场价值，因此消费者都不愿意一个人支付公共商品的费用而让别人都来消费。西方经济学中把这种现象称之为“灯塔效应”或“免费搭车”。
天文学中的灯塔效应：由于脉冲星只向两极的方向放射电磁波，所以只有在被它放射的电磁波的范围扫过的地方才可以探测到脉冲星的讯号。这使到脉冲星就像宇宙之中的灯塔。
灯塔效应与“搭便车”
灯塔效应不等于 “搭便车”是资源合理配置，符合经济学原则。
“免费搭车”应属于不当得利，违背法律基本。
灯塔效应在管理学的应用
半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，中国航天飞船"神舟5号"成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟"一夜成名"，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961 年5月25日发表声明，即"这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回"时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
同样，制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
134、锐化效应
在社会知觉过程中，人们的价值在知觉对象前如被激活，那么，这种价值观对其知觉作用是十分明显的。这种人的价值观对其知觉的促进作用现象，称其为知觉的锐化效应。
心理学家波斯托曼曾作过一个有趣的实验 。事先他对人们所重视的价值作了调查，接着把与这种价值有关的单词在因银幕上用瞬时显示器进行提示。当测定各人的认知阈限时发现，以前认为价值越大的单词，认知阈限就越低。这一实验表明，人的价值观对其知觉存在着锐化效应。
为什么人的价值观对其知觉会产生锐化效应
（1）内隐个性观的影响。
在对人知觉判断的过程中，人们几乎总是面临着靠着十分贫乏的信息来形成完整印象的。前面所述的人们所重视的价值单词犹如人们知觉时所得到的十分贫乏的可见信息，因此，它在知觉中就可以起到锐化效应。但它又是如何起到作用的呢？这与人的内隐个性有关。一般来说，我们总是凭借自己的“内隐个性观”来解释可见的贫乏信息，去推测这种少得可怜的可见信息与不可见信息的重要联系。因而，人们的内隐个性观在这儿就起到了锐化器的作用。例如，在我们知觉某对象前，首先提到或讲到做人很重要的是要诚实，过后，我们在知觉该对象时，就会按照这个诚实的价值观去判断去知觉，如果这个对象在该时出现那怕是十分微不足道的带有诚实信息的表现，我们就会被内隐的个性观唤醒，认为这是一个诚实的人，而且还可能具有善良、热爱、随和、温柔等品质。
（2）先行组织者的影响。
根据奥苏伯尔“先行组织者”的理论解释，先行组织者是指先于学习材料之前呈现的一个引导性材料。它比要学习的新材料有更高的概括性和包容性，是新旧知识发生联系的桥梁。在知觉人的价值观有关的特征或品性时就会马上得到清晰的知觉或判断。
（3）练习效应的影响。
在实验研究中有一种现象，即随着被试对一个任务或给定的一系列任务中的某些任务具有日益增多的经验而产生的变化，这一现象是练习效应。在知觉人的过程中人的价值观比其他可见特征或后见特征有更多的经验，因而使它起到了知觉的锐化效应。如何使远景和价值观发挥作用
锐化效应在企业中的应用
如何使远景和价值观发挥作用，以下七个关键步骤建立在广泛的面谈和研究基础上：
1．建立基础
首先，组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突，所以如果未能确定利益人的优先顺序，组织内部就会充斥纷争。调查发现，第一利益人是股东（占50%），其次是客户（占33%）。而由于市场竞争变得日益激烈，而资金的获取变得相对容易，这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个
比较有用的公式是：忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。
2．远大的远景
远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求，所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中，只有34%确立了远大的远景，非赢利性组织比赢利性组织做得好，百分比达到63%。
3．强有力的价值观
价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升公司的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。
所谓"切中要害"，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中，只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是，价值观软弱无力，与未来成功的关键要素毫不相干。
当价值观被融入到实际工作中去时，他们变得实实在在，可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下，他们应该怎样行动。
4．沟通
对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后，会环顾四周，打量一番。正如一位副总裁所说的："仍然有些人，包括我们首席执行官在内，无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……，要沟通价值观，最重要的就是行为，而这恰恰是我们的问题所在。"
5．生根发芽
远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为，并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能，但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观，绩效管理基于工作成绩--业绩，和取得工作成绩的方式--价值观。报酬（工资、奖金、晋升）将激励他们追求组织的远景和价值观。
6．品牌效应
公司的品牌与很多东西有关，举例来说，"宝洁"对于员工、分销商、股东和在其影响圈内的其他组织（不是指消费者，而是指帮宝适、艾瑞尔等同行业企业）来说，是一个组织品牌。在多数情形下，组织品牌辐射所有群体，包括消费者（同样的例子还有IBM和索尼）。
组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜，将员工凝聚在一起，向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲，品牌的涵义比单纯的广告要广，而且不仅仅针对客户。
7．考评
应该严格评估远景和价值观的执行情况：远景化为目标和战略，价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说，客户满意度调查和员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果，以及高层直接观察。考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效，需要作跨部门整合，定期在董事会上讨论研究，并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明，目前很少有组织能将这件事做得很好。
135、等待效应
由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种现象称等待效应。在教学中，优秀教师常常利用这种效应的作用，使学生产生一种对新课文或新学单元的等待心理，以促进学生自己去自学。这就有助于上下课文或前后单元的连续，更为重要的是它能使学生的学习兴趣、态度和行为发生积极的变化。在管理中，优秀管理者常常利用这种效应的作用，使员工产生一种对新任务的等待心理，以促进员工的工作兴趣、态度和行为发生积极的变化。在认知对象的过程中，由于人们对它的等待产生态度、行为等方面的变化，这种现象称之为等待效应 。
等待效应产生的原因
(1)认知心理失衡。心理失衡就是内心的矛盾感，这种矛盾感会成为改变态度、行为的动力。在等待过程中，人们想认知的对象一下子不见了，而且人们想认知的强度很强，因此，内心矛盾感就越强，从而达到按捺不住、自主行动的程度，不能自主行动有效时就会产生消极的态度，如电视剧正看到兴致时，突然来个暂停，插播广播，此时人们感到无奈无助，只好忍受看广告的痛苦，或骂广告、骂电视台，或稍作闭目养神等待看下去。可见，心理失衡可引起人们内心的不舒适感，而人们又有调和矛盾恢复平衡的自然趋势，可以用改变行为态度来适应新信息，或是改变新信息来适应自己的行为。
(2)利用悬念的等待作用。
悬念，一般是指对那些悬而未决的问题或现象的关切心情。而悬念往往能激人好奇，催人思索，也就是它既能激发兴趣，又能启动思维。因为它是出于人们预料，或是充满矛盾情结，或是让人迷惑不解，而造成了一种心理上的焦虑、渴望和兴奋，就想打破沙锅问到底，尽快知道谜底，而这种心态就是由悬念的等待产生的。因此说，没有悬念的等待因素，等待效应就很难产生。
排队等待心理十原则
对排队等待心理的实验主义研究（Empirical Research）最早至少可以追溯到1955年。其中， David Maister在1984年对排队心理作了比较全面的总结和研究，他提出了被广泛认可和采用的顾客等待心理八条原则：
1. 无所适事的等待比有事可干的等待感觉要长（Unoccupied waiting feels longer than occupied waiting）；
2. 过程前、过程后的等待的时间比过程中等待的时间感觉要长（Pre-process and post-process waits feel longer than in-process waits）；
3. 焦虑使等待看起来比实际时间更长 （Anxiety makes waits seem longer）；
4. 不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长（Uncertain waits are longer than known， finite waits）；
5. 没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长（Unexplained waits are longer than explained waits）； 6. 不公平的等待比平等的等待时间要长（Unfair waits are longer than equitable waits）；
7. 服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长（The more valuable the service， the longer people will wait）；
8. 单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长（Solo waits feel longer than group waits）；
另外，在此基础上M.Davis及J. Heineke在1994年和P.Jones及E.Peppiatt在1996年分别对顾客排队等待心理理论作出了两条补充：
9. 令人身体不舒适的等待比舒适的等待感觉时间要长（Phy-sically u ncomfortable waits feel longer than comfortable waits）；
10. 熟悉的等待比熟悉的等待时间要长（Unfamiliar waits seem longer than familiar ones）；
总的来说，这十条原则可以作为实施认知管理的理论依据。消费者的满意度取决于消费者的认知和消费者预期之间的关系。当消费者对现实情况的认知大于或等于原来的心理预期，消费者就会满意。因此，企业如果能通过采取措施来对消费者等待的认知产生正面影响，以超过或满足消费者原来的预期，这样目的就达到了。
心理认知管理方法的原则和具体措施
在我们设计、实行认知管理方法的时候，应该尽量从顾客的角度来考虑问题，充分了解顾客的心理诉求，这样才能做到有的放矢。
一般而言，我们应考虑以下几个方面的因素：第一，公平性原则，即确保顾客排队等待的公平性，杜绝在相同条件下插队或后来者却先享受服务的现象发生；第二，重要性原则，即如果顾客是老主顾，或者顾客地位比较特殊，可以考虑专门开辟区域来供他们使用，如机场提供的贵宾通道，火车给软卧乘客提供的专门候车地点等；第三，紧迫性原则，即如果顾客有最迫切的需要，可以考虑先享受服务，如医院对重病急症患者提供绿色通道，优先提供救治等；第四，高价优先原则，如果消费者愿意付出高价，则可考虑为他们优先提供服务；第五，服务持续时间长短的考虑，如果为顾客提供的服务很短，可以考虑开辟专门的区域为他们服务以减少他们的等待时间。如超市里为一个篮子的顾客提供专门的结账付款柜台等。
在考虑以上提到的几个因素后，公司可以采取一些具体的措施来使得消费者对排队等待的时间更有耐心。 首先，公司应积极与顾客进行沟通，并尽可能准确告知他们需要等待的时间。为了克服顾客在等待中所面临的焦虑，公司可以提前告知他们所需要等待的时间长度，例如，如果他们认为等待的时间过长，就会选择离开，如果他们决定留下来，则在所告知的时间长度内一般会耐心等待。必胜客（Pizza Hut）匹萨连锁店，会准确告知顾客等待的时间，并关注等待之中的顾客，隔一段时间就为顾客送上一杯饮料以表示他们没有被忘记。
第二，为顾客建立一个舒适的等待环境。现在很多餐厅都会在室内专门设立一个区域以供顾客等待。并为顾客提供舒适的座位，这样顾客就不需要站立等待，也不会受恶劣天气的影响，同时还为顾客提供免费茶水、报纸、杂志以帮助顾客打发时光。
第三，在顾客等待的时候，为顾客提供相关内容的服务。如餐厅内顾客等待餐桌时，可以先点菜；在医院就医时，先填写医疗信息表等，都可以在心理上缩短顾客的等待时间，同时这样做可以帮助增强客户的体验经历。 第四，尽量使顾客等待的时候有事可做，并使得等待更为轻松有趣。例如，在候车室，可以提供大的电视显示屏幕，在顾客等待的时候，可以观看电视节目，帮助他们轻松度过等待的时间。在银行也可以提供大的电子显示屏，当顾客等待服务的时候，播放一些新闻和其他信息以分散顾客的注意力，使得等待时间更易容忍。
第五，不直接参与顾客服务的员工和资源，避免让顾客看到。如果在等待的时候，能够进入他们视线的每个员工都在忙碌的话，顾客会更耐心一些。相反，如果看到有些资源闲置在一边，顾客会感到不耐烦。
第六，充分利用科学技术，降低队伍的出现率。如果顾客能够不用排队等待而接受服务的话，这对公司和顾客来说都是有利的。例如，电信公司通过数字化的电话服务中心（Call Center）为用户提供缴费、充值、账单查询等服务，以降低顾客到营业大厅进行直接人工服务的几率，从而大大方便了用户，也降低了公司的管理成本。
136、登门坎效应/登门槛效应/寸进尺效应
登门坎效应是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的要求,为了避免认知上的不协调,或想给他人以前后一致的印象,就有可能接受更大的要求。这种现象,犹如登门坎时要一级台阶一级台阶地登,这样能更容易更顺利地登上高处。当个体先接受了一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能接受一项重大、更不合意的要求，这叫做登门坎效应，又称得寸进尺效应。
心理学家认为,在一般情况下,人们都不愿接受较高较难的要求,因为它费时费力又难以成功,相反,人们却乐于接受较小的、较易完成的要求,在实现了较小的要求后,人们才慢慢地接受较大的要求,这就是“登门坎效应”对人的影响。明代洪自成也曾谈到这个问题,他在《菜根谭》中说:“攻之恶勿太严,要思其堪受;教人之善勿太高,当使人可从。”
社会心理学家弗里德曼在20世纪60年代做了一个非常经典的实验。研究的第一步，是先到各家各户向家庭主妇们提出一个小的要求，请她们支持“安全委员会”的工作，在一份呼吁安全驾驶的请愿书上签名。研究的第二步，在两周以后，由原来的两个大学生实验者重新找到这些主妇，问能否在她们的前院立一块不太美观的大告示牌，上面写着“谨慎驾驶”。实验的结果表明，先前在请愿书上签过名的大部分人（55%以上）都会同意立告示牌，而没有签过名的主妇，只有不足17%的人接受了这一要求。这个实验验证了社会心理学“登门槛效应”的存在。
登门坎效应的实验
这个效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于1966年做的“无压力的屈从——登门坎技术”的现场实验中提出的。
实验过程是这样的:实验者让助手到两个居民区劝人们在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。在第一个居民区向人们直接提出这个要求,结果遭到很多居民的拒绝,接受的仅为被要求者的17%。在第二个居民区,先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字,这是很容易做到的小小要求,几乎所有的被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌的要求,结果接受者竟占被要求者的55%。 研究者认为,人们拒绝难以做到的或违反意愿的请求是很自然的;但是他一旦对于某种小请求找不到拒绝的理由,就会增加同意这种要求的倾向;而当他卷入了这项活动的一小部分以后,便会产生自己是关心社会福利者的知觉、自我概念或态度。这时如果他拒绝后来的更大要求,就会出现认知上的不协调,于是恢复协调的内部压力就会支使他继续干下去或做出更多的帮助,并使态度拓改变成为持久的。
不言而喻,前一组的家庭主妇同意率之所以超过半数,是因为在这之前对她们提出了一个较小的要求;而后一组的家庭主妇同意率之所以不足 20%,是因为在这之前对她们没有提出一个较小的要求。换句话说,前一组的家庭主妇的同意率之所以高于后一组的家庭主妇,是因为人们的潜意识里总是希望自己给人留下首尾一致的印象。
登门坎效应的应用
在人际交往中,当我们要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时,可以先向他提出做一件类似的、较小的事情。
登门坎效应实例
有个小和尚跟师父学武艺,可师父却什么也不教他,只交给他一群小猪,让他放牧。庙前有一条小河,每天早上小和尚要抱着一头头小猪跳过河,傍晚再抱回来。后来小和尚在不知不觉中练就了卓越的臂力和轻功。原来小猪一天天在长大,因此小和尚的臂力也在不断地增长,他这才明白师傅的用意,原来这也是“登门坎效应”的应用。
“登门坎心理效应”反映出人们在学习、生活、工作中普遍地具有避重就轻、避难趋易的心理倾向。据报载,在一次万米长跑赛中,某国一位实力一般的女选手勇夺桂冠。记者纷纷问其奥秘,她说:“别人都把一万米看作一个整体目标,我却把它分成十段。在第一个千米时,我要求自己争取领先,这比较容易做到,因此我做到了;在第二个千米时,我也要求自己争取领先,这并不难,所以我也做到了……这样,我在每一个千米时都保持了领先,并超出一段距离,所以夺取了最后胜利,尽管我的水平不是最高。”事后,她的教练说,她正是成功地运用了“登门坎效应”的结果。
137、酝酿效应
在古希腊，国王让人做了一顶纯金的王冠，但他又怀疑工匠在王冠中掺了银子。可问题是这顶王冠与当初交给金匠的一样重，谁也不知道金匠到底有没有捣鬼。国王把这个难题交给了阿基米德。阿基米德为了解决这个问题冥思苦想,他起初尝试了很多想法，但都失败了。有一天他去洗澡，一边他一边坐进澡盆，以便看到水往外溢，同时感觉身体被轻轻地托起，他突然恍然大悟，运用浮力原理解决了问题。
]酝酿效应在心理学的应用
不管是科学家还是一般人，在解决问题的过程中，我们都可以发现“把难题放在一边，放上一段时间，才能得到满意的答案”这一现象。心理学家将其称为“酝酿效应”。阿基米德发现浮力定律就是酝酿效应的经典故事。
日常生活中，我们常常会对一个难题束手无策，不知从何入手，这时思维就进入了“酝酿阶段”。直到有一天，当我们抛开面前的问题去做其他的事情时，百思不得其解的答案却突然出现在我们面前，令我们忍不住发出类似阿基米德的惊叹，这时，“酝酿效应”就绽开了“思维之花”，结出了“答案之果”。古代诗词说“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”正是这一心理的写照。
心理学家认为，酝酿过程中，存在潜在的意识层面推理，储存在记忆里的相关信息在潜意识里组合，人们之所以在休息的时候突然找到答案，是因为个体消除了前期的心理紧张，忘记了个体前面不正确的、导致僵局的思路，具有了创造性的思维状态。因此，如果你面临一个难题，不妨先把它放在一边，去和朋友散步、喝茶，或许答案真的会“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。
138德西效应
心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的被试者都无奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
德西效应的应用
薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive (执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(highperformanceculture)。
一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，转投他处是必然的结局。
薪金管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪金的外在刺激，却也末必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。
139、搬铁块试验
1898年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1 15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1 85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1 85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47 5吨，拿到了1 85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。
搬铁块试验的核心
泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点：
(1)精心挑选工人。让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。
(2)对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。
(3)按科学的方法工作会节省体力。
(4)泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。
搬铁块试验前后变化
原来每个工人每天搬运量: 12T
实验后每个工人每天搬运量:47.5T
原来每个工人每天工资:$1.15
实验后每个工人每天工资:$1.85
搬铁块试验的意义
搬铁块试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。
140、铁锹试验
铁锹试验也称铁砂和煤炭的挖掘实验，是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。泰勒因这项试验提出了新的构想：将实验的手段引进到经营管理领域；计划和执行分离；标准化管理；人尽其才，物尽其用是提高效率的最好方法。
铁锹试验的背景
早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
铁锹试验的发现
实验前:干不同的活拿同样的锹
铲不同的东西每锹重量不一样
应当有一个效率最高的重量
实验发现22P时效率最高
铲不同的东西拿不同的锹
生产效率得到提高
铁锹试验的作用
弗雷德里克·温斯洛·泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400－ 600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。金属切削试验延续了26年，进行的各项试验超过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
铁锹试验的新构想
泰勒因这项实验提出了新的构想：将实验的手段引进经营管理领域。计划和执行分离。标准化管理。人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法。
铁锹试验的意义
铁锹试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。
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