432条经典管理定律（81-100） 2009-04-27 18:11
81、王永庆法则
节省一元钱等于净赚一元钱。
提出者：台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆
点评：赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。
在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会，由于去迟了，以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。他的朋友说“我来付”。盖茨还是不同意。原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是“超值收费”。作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次“夏日派对”，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。
美国的《财富》杂志最近公布2003年度世界财富排名500强“龙虎榜”，美国知名品牌的大公司--沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开“俭”；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的“阔”。
沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。
沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元--当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。
沃尔玛人也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。
沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶，世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”，才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业六巨头之一。
许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
82、凡勃伦效应
它是指存在于消费者身上的一种商品价格越高反而越愿意购买的消费倾向。
这种消费的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足与享受，而在更大程度上是为了获得一种社会心理上的满足。由于某些商品对别人具有炫耀性的效果，如购买高级轿车显示地位的高贵，收集名画显示雅致的爱好等等，这类商品的价格定得越高，需求者反而越愿意购买，因为只有商品的高价，才能显示出购买者的富有和地位。这种消费随着社会发展有增长的趋势。
美国制度学派经济学家凡勃伦（Ｔ.Ｂ.Ｖｅｂｌｅｎ，１８５７～１９２９），最早注意到了这一现象，故将此命名为“凡勃伦效应”。由于消费者可能是想要通过使用价格高昂、优质的产品来引人注目，具有一定的炫耀性，因而这种现象又被称为“炫耀性消费”。
商品价格定得越高越能畅销。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。
有一天，一位禅师为了启发他的门徒，给他的土地一块石头，叫他去蔬菜市场，并且试着卖掉它，这块石头很大，很美丽。但是师父说：“不要卖掉它，只是试着卖掉它。注意观察，多问一些人，然后只要告诉我在蔬菜市场它能卖多少。”
这个人去了。在菜市场，许多人看着石头想：它可作很好的小摆件，我们的孩子可以玩，或者我们可以把它当作称菜用的秤砣。于是他们出了价，但只不过几个小硬币。那个人回来。他说：“它最多只能卖几个硬币。”师父说：“现在你去黄金市场，问问那儿的人。但是不要卖掉它，光问问价。”从黄金市场回来，这个门徒很高兴，说：“这些人太棒了。他们乐意出到1000块钱。”师父说：“现在你去珠宝市场那儿，低于50万不要卖掉。”他去了珠宝商那儿。他简直不敢相信，他们竟然乐意出5万块钱，他不愿意卖，他们继续抬高价格——他们出到10万。但是这个门徒说：“这个价钱我不打算卖掉它。”他们说：“我们出20万、30万！”这个门徒说：“这样的价钱我还是不能卖，我只是问问价。”虽然他觉得不可思议：“这些人疯了！”他自己觉得蔬菜市场的价已经足够了，但是没有表现出来。最后，他以50万的价格把这块石头卖掉了。
他回来，师父说：“不过现在你明白了，这个要看你，看你是不是有试金石、理解力。如果你不也要更高的价钱，你就永远不会得到更高的价钱。”
在这个故事城，师父要告诉徒弟是关于实现人生价值的道理，但是从门徒出售石头的过程中，却反映出一个经济规律：凡勃伦效应。
应用：我们经常在生活中看到这样的情景：款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。
这种价值的转换在消费者从数量，质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。实际上，在东南沿海的一些发达地区，感性消费已经逐渐成为一种时尚，而只要消费者有能力进行这种感性购买时，“凡勃伦效应”就可以被有效地转化为提高市场份额营销策略。
83、“100-1=0”定律
“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。"千里之堤,毁于一穴",这是一个众人都明白的道理,"100-1=0"道理其实异曲同工,但是,或者有许多的生产经营者不一定能明白.更重要的是,要明白不难,难的是做到,某企业做到了,所以他成功了.
服务质量诠释：100-1=0
根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节都相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量带来否定。
服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分，使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样，“扣掉一个最高分，去掉一个最低分”，再取平均值。因为，服务质量的最终评判人是顾客，他们的打分要么是满意，要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意，才能达到市场的要求。就像100-1=0一样，只要一百个顾客中有一个不满意，我们的服务质量就不能说没有问题。
有时候自己不小心犯了一点小错，就会自我安慰：人无完人嘛!但问题的关键在于：1％的错误往往会导致100％的失败。小事成就大事，细节成就完美。统计结果表明：如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人；如果不满意，则会告诉22个人。事实上，任何企业要想在市场上成功，就一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。
“100-1=0”的经典案例
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。
“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。
100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
84、鱼缸理论
日本全面质量管理（TQM）专家司马正次提出鱼缸理论：发现客户最本质的需求。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
“鱼缸理论”的意义
“鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。这种经营理念验证了一句名言：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。如果把商场比做战场，那么究竟谁是商战的主导？市场营销理论认为，顾客是市场主导。营销专家菲利普·科特勒说过，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效地传送目标市场所期望满足的东西。管理学家彼得·德鲁克则认为，营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。在这些论述中，满足顾客需求被看作营销的目的，商家的生产与销售活动都应当围绕此目的来进行。只要产品或服务满足了顾客需求，营销的目的就达到了。因为适合顾客需求的商品，理所当然地会得到市场的热情响应。因此，顾客及其需求主导着卖方的全部市场行为，顾客是市场无条件的主导者。这种建立在“消费者主权论” 基础上、以顾客需求为中心的市场营销理念，在相当长的时间里被商家奉为经典并躬行实践。国外一位着名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。
无疑，这种市场营销理念的广泛传播与应用给企业管理带来了深刻变革，并对管理实践产生了深远影响。但是，影响市场的因素及其变化形式非常复杂。众多营销实践表明，顾客需求不是决定商家市场行为的唯一准则。换句话说，商家单纯强调满足顾客需求，往往导致过多的厂商拥挤在同一块市场上，有时并不能带来预期收益。我们还应该跃入“鱼缸”，学会与“鱼”共游，在游泳中学会发现市场、开拓市场。因为，在五彩斑斓的现代经济社会生活中，不是缺乏市场，而是缺乏发现；不是缺乏商机，而是缺乏眼力。在顾客的需求下面寻觅潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间，这就是“鱼缸理论”的高明之处。
鱼缸理论的运用
当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟通用汽车GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象--顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是着名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。
海尔集团生产的电冰箱，就是根据不同的市场需求，生产个性化的产品，从而赢得了更大的市场。他们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱；为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”，满足消费者的潜在需求，赢得了顾客的垂青。还有的企业在激烈的品牌竞争中，不是盲目铺摊子，而是对所属品牌进行优化整合，实施单品牌战略，以避免同室操戈，提高整体竞争力及顾客认知度；同时，不断提升产品质量，针对不同客户的要求，开发、生产新产品，使产品结构更合理，营销服务网络更完善。这种营销策略是让顾客相信，如果在一棵树上摘下一颗果子是甜的，那么，这棵树上的其余果子也会是甜的。从而，不断拓展市场空间。
85、长鞭效应
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。这种沿供应链上游方向需求波动程度不断放大的现象在管理学上俗称“牛鞭效应”。其基本思想是：当供应链上的各节 点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
1：1营销
一般人认为，企业是有许多职员和顾客的大型组织。其实从某一个角度来说，任何组织或个人只要拥有一个顾客就可称为是企业。在当今这个追求个性化的时代，企业也必须学会用不同的方式来对待不同的顾客，这就是1：1营销观形成的前提条件和理论基础。
1：1营销观有许多与传统的营销观不同的地方。例如，传统的营销努力是为了一段时期内将某种产品销售给尽可能多的顾客，而1：1营销努力是为了在一段时间内销售给某一顾客尽可能多的本企业产品和服务。传统的营销观是根据市场份额来评价营销效果，而1：1营销观是根据顾客份额来衡量营销效果。
实施1：1营销观并不是一件容易的事，企业从传统营销观向1：1营销观转变的关键不在产品，而在于如何对待和管理顾客。首先，企业从目标市场中选择少数顾客作为开展1：1营销的对象，这些顾客应是可以给企业带来最大收益，最值得企业注意和付出最大营销努力的顾客，我们称之为高价值顾客。一旦企业确定了营销对象，就应当选择一些高素质、懂得如何为顾客服务的职员担任顾客管理员，这些顾客管理员的职责是与高价值顾客建立长期密切的联系，形成顾客——管理者组织。企业期望组织内的顾客通过管理者对企业的产品和服务做出积极反应，从而产生购买行为。最后，在针对首批顾客的1：1营销努力取得成功后，企业就应致力于扩大高价值顾客的范围，使越来越多的顾客由同一的顾客管理员负责。随着顾客——管理者组织的扩大，保持和发展顾客的平均成本会逐步下降，而企业的收益将持续增长。当然，组织的扩展也不是无限的，当每个顾客管理员增加一个新顾客的成本等于该顾客给企业带来的收益时，组织的范围就确定了。再增加顾客得不偿失，不达到这个组织规模，企业又未能实现利润最大化。按照上述方法实施1：1营销的最终结果是，企业对顾客——管理员组织内的高价值顾客实行管理员与顾客直接联系的1：1营销方法，而对组织以外的大量顾客则利用原有的营销体系实行大众化营销，企业既没有放弃原有市场，又能针对重点顾客有的放矢，实施强有力的营销努力。
实施1：1营销要注意以下两点：
1．合理选择高价值顾客。1：1的营销行为是劳动密集型的，人力成本很高。企业应根据成本——收益率，判断哪些顾客值得建立这种特殊的1：1关系。管理员所能联系的顾客是有限的，必须集中精力将营销努力花费在能给企业带来高回报的顾客身上，并尽可能长久地保持这些顾客。
2．培训高素质的顾客管理员。与顾客保持直接联系的管理员是1：1营销成败的关键，高素质的管理员应当能够做到下列几点：其一，识别和选择自己的服务对象——高价值顾客，并与他们建立密切的联系，倾听并记住他们的言谈话语，从中发现顾客的需求，解决顾客的不满。其二，针对不同的顾客采取不同的企业行为，尽量满足每一个顾客的偏好和需求。其三，通过多种渠道，尽可能经济有效地从顾客中得到各种信息反馈，并据此调整企业的营销行为。
在科学技术高速发展、人际关系淡漠的当今时代，颇具人情味的1：1营销观能满足现代人的情感交流需求和个性化需求，是很有发展前途的。如果企业能够真正率先实施1：1营销，企业的竞争地位很快会发生显著变化，很容易在本行业中占据领先地位，长久地吸引住大量顾客
弗里施法则又称弗里施定理，由德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出。弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意。
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。
8、250、定律
美国著名推销员乔·吉拉德提出。
每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250 个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
86、里特定理：
充分运用广告的促销作用
提出者：英国广告学专家S.布里特
点 评：要推而广之，先广而告之。如果商品不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。
广告作为商品经济的产物，无疑正日益在搞活经济的舞台上，扮演着越来越重要的角色。一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。
可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言："可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？"可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。"可口可乐"公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。
提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的"名声"，从而抬高"身价"，推动竞争，开拓市场。
广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。
87、尼伦伯格法则
成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）。
美国杰出的谈判家尼伦伯格/中国学者牟传珩（苦阳子）
80年代末期，苦阳子撰写的《谈判学研究》（中国华侨出版社1991年出版）一书，首次提出“成功的谈判，每一方都是胜利者”的观念，把“双胜”政治思想隐含于谈判理论之中。该书成之为我国第一部从程序到实体，从理论到实践，全面系统的研究谈判双赢思想，并使之成为一门独立学说的理论著作。
1999年11月15日，中美两国就世贸谈判达成双边协议，中国国家主席在会见美方谈判代表时称，这是一个“双赢协议”。而后，中央电视台在“焦点方谈”节目中采访中美世贸谈判中方首席谈判代表龙永图时，龙就“双赢”提法做出颇耐寻味的一个解释，称之为“英文名词”。由此“双赢”提法兴行中国大陆，并引起媒体关注。当时台湾当局已有要在政治上与大陆政府搞“双赢”的提法；韩国总统金大中在谈及与朝鲜关系时，也提及双赢主张。由此可见，“双赢”提法不仅在中国，也已为国际社会所接受。
双赢的谈判应符合的标准
通常，我们在一般谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。
在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，我们在商务活动中是非常常见的。
上述谈判方式，我们在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多介绍的谈判技巧也都是从这个出发点来谈的。然而，我们认为，如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。我们从实践中得到的教训却是，这种谈判方式有时最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。
因此，我们在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准：
１、谈判要达成一个明智的协议；
2、谈判的方式必须有效率；
3、谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。
双赢谈判的四大原则
1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。
2）不要把谈判局限在一个问题上。
3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。
4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。
88、因果定律
因果定律：既苏格拉底的因果定律，或者称之为因果法则。因果定律认为，每一个结果都有一个特定的原因或者多个原因。这条定律表明：每一个事件的发生都有一个理由。商业上或个人生活上的成功或失败都不是偶然的，两者都有因果关系可以解释。
因果定律的启示
因果定律以最朴素的形式表明，假如生活里有自己想得到的结果，你只需追溯前人，看一看哪些人没有得到这个结果，再查一查获得这个结果的人是怎么做 的，然后做与他或她同样的事情。假如你做了其他成功人士所做的同样的事情，最终你将获得和他们一样的结果。这不是奇迹，而是一个规律。
你生活的方向以及发生在你身上的每一件事情都由你的思维方式所决定，由此刻你大脑里正在进行的思维所决定，无论它们是积极的还是消极的、建设性的还是危险的。其中最好的消息就是：如果你改变了思维，你就改变了生活。
因果法则必然会导出耕耘收获法则。不管你在生活和事业中种植了什么东西，你会不多不少地得到应有的收成。假如你辛勤工作、严以律己、坚定心志、不屈不挠，你就会得到相对的尊重、地位、肯定、销售上的成功、经济上的成就。要怎么收获，就先要怎么栽。
耕耘收获法则的另外一种说法就是，你今天的生活是过去耕耘的结果。当你环顾生活中的各方面——你的健康、你的人际关系、你的收入、你的业绩水准、你对事业的满意度与安全感——你现在所看到的是过去耕耘，亦即投人生产因素的成果。
不管基于何种原因，如果你对现在的收获不满意，那么完全要看你自己愿不愿意立刻开始改变耕耘方式。假如你想改变生活，就要投入不一样的生产因素。就像农人用不同的种子会长出不同的果实一样，你必须植入不同的思想与行动，才能获得不同的结果。
因果法则对职业生涯的涵义
因果法则对你职业生涯的涵义是，假如你要成为行业中最成功、收入最高的销售人员， 你就要去发现其他高收入、高成就的销售人员所做的事情，并且学着去做。假如你能够不断去做得和他们一样好，你最后也会得到同样的结果。这是一个法则并不是一个原理或意见。它和地心引力一样，是不会改变也无法避免的。因果法则的相反就是，假如你一心向往别人的成就，却不去执行他们成功的原因，你就无法得到同样的结果。假如你不去做其他成功者所做的事情，你就不能够得到和那些成功者一样的结果。
89、人性定理
是指主体人自我肯定原理。这一定理可以简单地概括为一句话：“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。”
主体人自我肯定原理的内涵
1.自我意识
即人都有关于自我的意识，深知自我是不同于他人、它物的一种独立存在，并能准确地感知自我与非我的边界，有明确的主体我与客体他人、它物的区分和界定。
2.自我决策
即人都具有行为选择自由，没有什么外在力量，可以无条件地决定主体我只能是什么，而不能是什么。主体我是什么，是主体我自我决定和自我选择的结果。
3.自我肯定
人活动的目的是寻求自我肯定。这种自我肯定表现为，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，无论多么高尚的人，都不例外。自我肯定的内容包括生存需求（有）的满足、自我价值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。
4.自我中心
人都以自我为中心，并视世界万事、万物为与主体我对立的客体。它们的意义和价值都是由主体我赋予的，是它们能够被用作主体我自我肯定的工具，服务于自我肯定的目的。
5.欲望无限
人在确知生存需求（有）的欲望，不可能永恒地满足时，开始转向自我价值实现（能）、自我价值判断实现（善）的追求，并力求通过这两种欲望的满足，来获得生存的意义和价值，通过精神生命的获得，来延长短促的肉体生命。这后两类种欲望，不会像吃饭一样有饱的满足。
6.自我异化
人作为一种动物，总又向往安逸，在没有外部环境压力的作用时，会沉醉于动物本能满足的肌肤之利，而销熔自我，使对自我肯定的寻求，异化为一种自我否定，像吸毒者一样，为了片刻的虚幻体验，毁掉自己的身体健康。
只有虚伪的人言，没有不寻求自我肯定的行为。
从管理学的这个原理中不难发现，人既是伟大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不是说，人性是如此的矛盾和不可协调。而是说人在面对不同的环境时，会有不同的选择。但有一点是确定不变的，这就是任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是健康的人。
人性定理的推论
1.人性定理的第一推论:人在可以懒的时候，不会不懒
这里的懒，不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远利益，最大限度地实现自我肯定。
在现实中，人之所以会懒，正是因为有这种可以懒的条件和环境。
中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。冬天来了，给他们救济一套棉衣。到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。
鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。他们为什么会如此？因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。
企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。
2. 人性定理的第二推论:人在勤劳无益时，不会不懒
所谓勤劳无益，就是指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人的“学雷锋”。如果是这样，他就肯定不会付出努力。在中国农村过去的大集体和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是因为这一原因。干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会付出努力干多、干好？
在80年代，我到过一些机关和工厂，有些领导老抱怨他的下属工作不积极、做事怕吃苦。我告诉他们这个错不在于你的下属，而在于你自己。你的下属付出努力和勤劳之后，你不能及时地给他以酬偿，为他们的利益和欲望提供满足，他为什么要努力？在现在的企业中，这个问题也仍然存在。员工做了付出，不能得到应有的回报，他也就不会再做这种努力了。相反，如果员工为企业的发展做出了贡献，你能及时地给他提供相应利益和欲望的满足，对他的努力和贡献及时给以反馈，他的积极性和创造性也就会相对充分地发挥出来。
海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。讲广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，驻广州的安装人员毛宗良租了一辆车，专程把洗衣机送往客户家。到下午两点时，在离潮州还有近一半的路程时，所租车因手续不全被交警扣留了。而被扣车的地方又前不着村，后不把店，离最近的海峰城也还有四五公里地。毛宗良拼命地拦车，但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，找了一条绳子，把 150 多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达摄氏 38 度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，达到海峰城后，才另找车上路，按承诺把洗衣机送到客户家。
在这里，毛宗良是在学雷锋吗？不是，完全不是。海尔企业管理规范，任何一个员工只要为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。
企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白干白付出，保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得多少回报，并让这种回报严格与贡献成比例。
3.人性定理的第三推论:可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生
这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。
一个企业年销售收入超过两亿元，净资产超过 1.2 亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失 170 多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近 3000 万元，这还不包括信誉品牌损失。
这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是‘大林肯'了。
我问他：“你儿子吃回扣的钱做什么用了？”
“他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。”他说。
“这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。”
“不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？”
“问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。”
现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不该发生的事才不会发生。
企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。
90、成事定理
管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，这就是管理学第三定理——管理成事定理必须解答的问题。
要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。
管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。
保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：
1. 能力素质是他人做好工作的主体前提。赶鸭子上架是无法把工作做好的。
2. 意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。
3. 热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。
4. 资源支持是他人做好工作的客观前提。巧媳妇难为无米之炊嘛。
5. 评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。不知道什么是好，就不可能有稳定的好。有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。
6. 程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。
成事定理的推理
从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理：
1. 管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。
2. 管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。
成事定理的推论
1.成事定理的第一推论:粗放的管理方式是难以达成管理目的的
粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。即：
1). 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。
2). 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。
3). 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。
4). 分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。
5). 忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。
6). 在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。
根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。
与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。
2.成事定理的第二推论:零碎的管理体系是难以达成管理目的的
零碎的管理体系主要有三个表现：
1). 没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。
2). 所运用的管理技术方法，是从不同的企业 只零破碎 的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。
3). 在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。
通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。
与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。
3.成事定理的第三推论:单向的管理沟通是难以达成管理目的的
所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面：
1). 无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。
2). 单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。
3). 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。
4). 朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
5). 约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。
这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！
与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。
企业规范化管理的体系结构与成事定理
在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。这也就是在企业内部全面实施规范化管理。
1. 对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化
即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。
2. 对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化
这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
3. 对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化
即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。
4. 对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化
即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。
5. 对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化
即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。
6. 对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理
即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化 ——分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。
91、和谐定理
和谐定理是说在组织内部,人际关系和谐的程度,与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。
社会是由不同的人构成的。有不同就是有差异，而差异又难免发展为矛盾。而一旦有了矛盾，人与人之间的关系就难免走向对立对抗。在管理者与被管理者之间一旦形成对立对抗，被管理者的他人就只会与管理者为敌，就不会有做好工作的努力。所以，管理学的第四定理，必须界定管理者与被管理之间的关系达成和谐的规律。这就是关系和谐定理。
组织成员相互关系的和谐的程度，与组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度正相关。
在这个定理中包含有两个普遍的事实：
1.差距是组织存在的前提，“和实生物，同则不继”。完全相同的人走到一块不能构成组织，只能是毫无合力的乌合之众。
2.存在不同和差距的人走到一块，形成合力的前提是这些人都理解差距、认同差距、维护差距。理解差距、认同差距、维护差距却不是每个人都能做到的。“君子和而不同，小人同而不和”。
不认同差距的成员总会努力寻求改变所存在的差距，这就不免发生对立对抗了。如果有人图谋寻求改变这种差距，维护者与图谋者就形成了对立对抗，组织成员相互关系的和谐也就不存在了。
和谐定理的推理
1.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织目标实现对这一差距依存的程度成正比。超越组织目标达成需要的任何差距，都是难以被广泛认同的，更不用说广泛努力维护了。
2.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织成员相互之间爱的情感的积累成正比。爱的情感会让人忽略和宽容差距。
3.组织成员彼此相互之间爱的情感积累的程度，与组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度正相关。爱的内涵就是相互尊重、相互信任和相互关怀，没有相互尊重、相互信任和相互关怀，就没有爱。
4.组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度，与组织成员来源构成的复杂程度和成员人数规模负相关。组织成员来源构成越复杂，成员人数规模越大，相互了解、理解的难度就越大。而相互尊重、相互信任和相互关怀的前提却是相互了解、理解。
和谐定理的推论
由关系和谐定理和推理可直接得到四个更为具体的判断——推论：
1.组织目标对组织成员个人意志目的的包函关系的存在，是组织成员相互关系和谐的前提。具有这种包含关系，组织成员之间才能在利益上达成一致。
2.组织成员相互之间没有充分的沟通理解，也就没有彼此之间的相互尊重、相互信任和相互关怀。通过沟通让组织成员理解并认同了差距的合理性，彼此之间才会有相互尊重、相互信任和相互关怀。
3.一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，是大规模组织中成员相互关系和谐的基础。公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，就是组织成员统一意志行为的工具。
4.组织成员在利益上的对立和冲突越明显，组织成员之间的关系达成和谐的难度就越大。利益上的对立和冲突，会把对立、冲突两方的意志行为分裂成为不同的两个方向，甚至是相互对立的两个方向。
5.组织规模越大，降低成员间的差距越难。
92、杜邦定律
如何在竞争异常激烈和销售方式不断演变的现代市场中脱颖而出？企业除了靠产品创新和优质、快速的服务取胜外，包装愈来愈显得重要。从市场观点看，包装是商品整体中的形式产品，是很重要的一部分内容，通过它可以使消费者产生购买欲望，从而刺激消费。美国最大的化学工业公司杜邦公司的一项调查表明：63％的消费者是根据商品的包装来选购商品的。这一发现就是著名的“杜邦定律”。
超级市场购物的妇女，由于受精美包装的吸引，所购物品通常超出进门时打算购物数的45％。
可见，生产经营者除了应注重商品的内在质量外，还须注重商品的外在质量(商品的外形和包装)。包装策略千差万别，但目的都是一个——吸引并刺激消费者的购买欲。下面就让我们来看看“杜邦定律”是怎样运用在食品包装上来吸引购买者的。
凸显食品特长的包装策略
这种包装策略主要是通过包装物来突出食品的用途、性质、质量，给顾客一种便利、省时之感，明显地给顾客带来附加价值和剩余利用价值，深受消费者的青睐。
一次用量包装。是指根据消费者的使用习惯而设计的小包装，内装物仅供一次使用，如市场上出售的方便面、袋泡茶等。一次用量包装使用十分方便。再如镇江香醋推出的类似口服液包装，一盒12支，特别适合很少做饭的家庭使用。
透明包装与“开窗”包装。透明包装有全透明包装和部分透明包装，是通过透明的包装材料，部分或全部展示内装食品的产品形态，能够使购买者直接看到食品的形象、颜色和质量，既能体现商品的自然美，又便于顾客识别选购。如金帝牌巧克力采用了硬质的透明塑料盒包装，盒内各式巧克力一目了然，让消费者不禁慨然解囊，销量直线上升。开窗包装则是在包装局部开一窗口，用玻璃纸或透明薄膜封闭，使商品最佳部位显示出来。其实食品看局部就知全貌，开窗可小些，而如西洋参、冬虫夏草则将全部内容固定在开窗部分，既美观，又无形中增加了产品在购买者心中的数量。
只要包装好可以买椟还珠
再使用包装可分为复用包装和多用途包装。复用包装可以回收再使用。如运输包装的集装箱、周转箱、汽水瓶、啤酒瓶等。复用包装可以大幅度降低包装费用，节省开支，加速和促进商品的周转，减少环境污染，因此，普遍受到人们的欢迎。多用途包装在商品使用后，其包装品还可以作其他用途。如用瓷制的花瓶状酒瓶，酒饮完后还可以作花瓶使用；再如用手枪、熊猫、小猴等造型的塑料容器来包装糖果，糖果吃完后，其包装还可以作玩具，因此备受小朋友的欢迎。大量事实证明，只要设计新颖、吸引力强、具有明显使用价值或欣赏价值的再使用包装，顾客通常是非常愿意购买的。
包装与广告的珠联璧合
广告是沟通商品与消费者的重要媒介。在当今社会，广告更是无处不有，发挥着巨大的作用。充分利用广告艺术是促进销售的重要一环。但如何将广告与商品包装联系起来，是包装设计者的一项新课题。国际上规定，制烟商必须在香烟盒上注明“吸烟对您身体有害”的字样。例如，皇冠牌香烟上写着：“吸烟对您身体有害---皇冠牌香烟也不例外”。这样很容易使人感到好奇，从而激发购买的欲望。由此可看出，商品销售数量的大小，取决于商品质量、包装与广告几方面因素。在最理想的销售方式中，包装与广告的作用是绝不可低估的。
此外，我们在研究食品包装策略的同时，必须注意到其适合的市场环境。在我国目前的市场环境下，正常消费行为与非正常消费行为并存。近年来产生的高消费与消费超前现象就是一种不正常的消费表象。反映在包装消费上的超前消费就是一次性消费和过分包装。比如许多食品饮料片面追求金属易拉罐包装，更有甚者用皮箱装保健品，造成包装物与所装食品费用结构失衡。诚然，过分包装在一定程度上可以刺激销售，可以给企业带来效益，但是，从全局来看，过分包装既浪费社会资源，也增加销售成本，同时更增加了包装废弃物。面对我国资源相对贫乏的现实，应引起全社会的关注。企业要有发展的眼光，长远的考虑；应树立绿色包装观念，增强生态环境保护意识，应删繁就简，“适度”包装。就是既能达到包装的各项功能作用，又不浪费资源，便于回收利用。
现在世界上许多国家都在倡导“适度”包装，使包装轻量化，并相继出台了许多这方面的法规。据报道，在英国，对食品包装的复杂豪华程度按照一定的比例进行量上的限制，如超出限定，则以重罚或重附加税，迫使食品生产者不得不在简化包装上打主意。因此，在开发食品包装的时候，一定不能搞过分包装和不分档次一律追求豪华型高档包装，防止在包装消费上的不正常超前行为。
要成为一种“记号”
上述各种包装策略，不是单独地发挥作用的，而是一个有机的统一体，彼此之间是相互联系、互相制约的。企业在制定包装策略时，只有根据主客观条件，根据各种可能的变化，才能制定出适应市场竞争的最佳包装方案，并在运行中确立重点，灵活机动，达到取胜市场的目的。
总而言之，现代市场竞争中的包装，应着重表现商品本体性、趣味性、市场性的意义，追求多元化、个性风格化的特定价值，以平衡消费者心理结构上不稳定的欲望和感受。包装应成为一种促进消费者购买欲望的动力。法国社会学专家扬·波德里雅尔曾说过：“物品想要转化为消费物就必须成为一种记号”。在今天成熟型消费的社会里，消费者所追求的已不再是一个作为物品的商品，只有在重视产品内在质量和开发新产品的同时，重视商品包装的策略，不断探索，才能使自己的产品在激烈的市场竞争中立于不败之地。
93、同群效应
就是中国古语所谓“近朱者赤，近墨者黑”。它反映了人们在面对市场选择时，其并非单独面对一个市场来做出自己的最优化决策，而是会受到周围同样地位人群的影响，从而使自身的行为和行为结果发生变化。
同群效应，一般被称为 “peer effects”，在一些经济学著作里，也被叫做“social capital”、“contagion”、“neighborhood effeets”或者“peer group effects”（Dingand Lehrer，2006）。它所指的是这样一种现象：一个人的行为不仅受到价格、收入等个体自身经济利益的激励影响，同时也会受到他周围的与他相同地位的其他人影响。Winston and zimmerman（2003）曾给出同群效应的定义，他们认为：若一个人的行为受到一个或多个其他人与自身相互作用的影响，就可以认定同群效应是存在的；而这里的“其他人”必须是“同群者”（peers），即是说，与这个人处于相同或相似的地位上，所有人处在一种平等关系里。
它在经济学上的意义是扩充了经典经济理论，在考虑个体与市场之间的对应互动关系之外加人了 “同群者”的影响；而在现实层面，这项理论有着更为重要的实践意义，也因此引起了西方经济学家们的高度关注和广泛争论。
哈佛大学经济学教授 Camhne Hoxby于2000年在《美国经济评论》上发表论文，通过以一个地区的河流数量为工具变量进行分析得出这样一个结论：河流越多——即学区越多，公立学校竞争越激烈的地区，教育质量越高。这一论点的提出在美国引发了广泛而激烈的争议，同时，也引起了美国共和党的强烈兴趣，并以此为基础，提出“需要对美国基础教育进行重大改革”的政策，作为其竞选口号之一。Hoxby本人也受到美国政府的聘请，参与到与美国教育改革相关的经济政策研究中来。
以上Hoxby的理论正是以同群效应为主要依据的，从中我们可看出：人在面对选择时，会受到周围同群人的影响，从而使自己的选择结果发生改变，这样我们应该跳出同群人的范围，多方面考虑进行最优的选择。
94、武器效应（Weapons Effect）
著名社会心理学家伯克威茨1978年提出了影响深远的关于侵犯的“武器效应”理论。他认为，人的挫折并不直接导致侵犯，正如失败，并不一定会导致侵犯他人。挫折主要导致产生侵犯行为的情绪准备状态——愤怒。侵犯行为的发生，还要依赖情境侵犯线索的影响。与侵犯有关的刺激倾向于使侵犯行为得到增强。为了检验以上假设的合理性，他们精心设计了一个实验。
伯克威茨先让实验助手故意制造挫折情境，激怒实验参加者，然后，实验安排一个机会，让他们可以对激怒自己的实验者实施电击。电击时有两种情境：一种是可以看到桌子上放着一只左轮手枪，一种是只看到一只羽毛球拍。实验结果与研究者的假设相符，即被激怒的人们看到手枪时，比看到羽毛球拍实施了更多的电击。是手枪增强了人们侵犯的行为。后来，人们将武器增强侵犯行为的现象称为“武器效应”。
武器效应的启示
这个实验告诉我们，社会暴力事件与环境中存在着刺激暴力事件的“武器”有关联。正如伯克威茨所说的：“枪支不仅仅使暴力成为可能，也刺激了暴力。手指抠动扳机，扳机也带动手指。”武器恰恰为正在愤怒情绪中的人提供了线索和更多的行为暗示，对其破坏性行为起了推波助澜的作用。
武器效应在管理方面的应用
“武器效应”揭示的是线索对于行为出现的重要作用。同样，在管理中要懂得利用“武器效应”，在需要员工加倍努力完成任务时，让员工看到实在的“奖励”，员工会更有干劲；同样也要让员工看到犯错误的“惩罚”，这样员工会加倍小心。
95、拆屋效应
鲁迅先生曾于1927 年在《无声的中国》一文中写道“：中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”这种先提出很大的要求来，接着提出较小、较少的要求，在心理学上被称为“ 拆屋效应”。这一现象与“登门槛效应”似乎有点异曲同工，这一效应在现实生活中也很常见。就有这样的例子：学校的一名学生犯了错误后离家出走，把班主任急坏了，没过了几天学生安全地回来后，班主任反倒不再过多地去追究这名学生之前所犯的错误了。实际上在这里，离家出走就相当于“拆屋”，是班主任没办法接受，也是不希望再发生的一种结果，学生之前犯的错误就相当于“开天窗”，虽然原来难以接受，但相对于离家出走就显得可以接受，实际上这就是拆屋效应，只不过好像学生用得比老师要好。
拆屋效应的原因
我们如何来解释这种现象呢？我们拿两种情况做一下对比，第一种是先提出一个不合理要求，再提出一个相对较小的要求，第二种是直接提出这个较小的要求，比较哪种情况下的要求更易被接受。实验结果表明，在前一种情况下提出的要求更容易被人们所接受，而直接提出要求反而不容易被接受。通常人们不太愿意两次连续地拒绝同一个人，当你对第一个无理要求拒绝后，你会对被拒绝的人有一种歉疚，所以当他马上提出一个相对较易接受的要求时，你会尽量地满足他，而不太愿意连续两次摆出拒绝的姿态，毕竟我们并不想因为自己的行为而让人觉得我们想拒绝这个人。
拆屋效应在谈判上的使用
拆屋效应也是在谈判中常用的和有效的技巧，有时候我们需要在谈判一开始就抛出一个看似无理而令对方难以接受的条件，但这却并不意味着我们不想继续谈判下去，而只代表着一种谈判的策略罢了。这是个非常有效的策略，它能让你在谈判一开始就占据着比较主动的地位，但记住这只是“拆屋”，如果想让谈判真正有所进展，不要忘记“开天窗”。所以，如果你的一个要求别人很难接受时，在此前你不妨试试提出个他更不可能接受的要求，或许你会有意外的收获。
96、希望效应
心理学家从大量的观察事实中发现：在危险的情境中，经常是那些性格乐观、富于自信的人存活下来，因为他们总是没有泯灭自己的希望。这就是心理学中的希望效应。对于希望效应，心理学家进行了一次广泛的调查，他们要求许多人回答题为“你有哪些希望？”的问卷。问卷分析的结果表明，抱有希望的种类（不论大小）越多的人，往往充满了自信并注意生活的乐趣，精神焕发，精力旺盛。而那些没有明显的或者较少希望的人则往往表现出漠然、悲观、消沉。一位富翁在试卷上只填了一句话：“我没有希望，所有的希望都已经满足了——除了长生不老之外，而这能算是希望吗？”经过调查，这位富翁患了严重的忧郁症。心理学家与他进行了接触，劝告他从事一些具体的活动，并列出分阶段的计划表，如对外孙的培养、对某个足球俱乐部的支持等。经过指导，经过不断的、各种各样的希望的“煎熬”，这位富翁在精神上已判若两人。
希望感是人类能够生存的根本欲望。一些刚刚步入社会及人生之路的青年，却过早地结束了自己的生命，大多数是由于对生活感到失望以至累积成绝望。而一个对生活有希望的人，即使环境再艰难，他都会发挥同环境抗衡的能力，在改造环境中改善自己的生存条件和地位。
希望效应在员工领导上的应用
希望是领导者能给予周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。“希望”提高士气，“希望”改进自我形象，“希望”不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。记住：没有绝望的境况，只有绝望的人。
97、“感觉剥夺”实验
1954年，加拿大麦克吉尔大学的心理学家首先进行了“感觉剥夺”实验：实验中给被试者戴上半透明的护目镜，使其难以产生视觉；用空气调节器发出的单调声音限制其听觉；手臂戴上纸筒套袖和手套，腿脚用夹板固定，限制其触觉。被试单独呆在实验室里，几小时后开始感到恐慌，进而产生幻觉......在实验室连续呆了三四天后，被试者会产生许多病理心理现象：出现错觉幻觉；注意力涣散，思维迟钝；紧张、焦虑、恐惧等，实验后需数日方能恢复正常。这个实验（当然这种非人道的实验现在已经被禁止了）表明：大脑的发育，人的成长成熟是建立在与外界环境广泛接触的基础之上的。
创造是人的全部体力和智力都处在高度紧张状态下的有益的创新活动。而人的全部体力和智力从松弛状态转入高度紧张状态，需要给予适度的刺激。缺乏刺激的环境，就培养不出杰出的创造型人才。在没有刺激因素的环境中长期生活，人的意志就会衰退，智慧就会枯竭，理想就会丧失，才能就会退化。只有经常给予适度的刺激，才能激发起人的事业心、责任感和惊人的毅力。因此，对于不同的人才分别给予适度的刺激，是充分发掘他们创造力的一种有效方法。
工作环境和群体的人际关系等等，这一切都应该产生足以“刺激”人才个体充分发挥创造力的强大压力，创造一种开拓进取的社会环境。工作富有挑战性，压力适中，负荷得当，有利于人才奋发进取。压力过轻，会使人能量“过剩”，滋生自满情绪；压力过重，又会使人能量“耗尽”，产生畏难情绪；唯有压力适度，人才才能恰到好处地发挥和使用自己的创造能量。
(2)自我刺激。这是通过自我认识、自我鞭策、自我调节、自我控制，最大限度地开发人才创造力的一股重要的内在动力。
(3)物质刺激。这是人才赖于生存和发展的重要物质基础，它可以激励人才克服保守情绪、怠惰情绪、知足情绪，不断进取，不断开拓，从而使自己的创造力得到充分发挥。
感觉剥夺实验对员工激励的启示
只有通过社会化的接触，更多地感受到和外界的联系，人才可能更多地拥有力量，更好地发展。这也是我们的员工如何培养、员工如何激励的重要启示：作为管理者，一定要更多地为员工提供各种各样的刺激，只要它们利于员工的成长。而目前很多企业里员工得到的刺激不是太多，而是太少了。
98、糖果实验
心理学家布莱姆以儿童作为实验对象做了个有意思的实验。他告诉孩子们有一些糖果给他们吃，他们可以在两种糖果中任选其一。布莱姆与孩子们说完这话就走了。他的助手紧随其后走进房间。但是，这名助手并没有像布莱姆所说的那样做，他只是任意地将一种糖果发给每一个孩子，而不是让孩子们自己来挑选糖果。这一过程结束后，布莱姆再次现身。通过与孩子们的谈话，他了解到，原本孩子们评价说自己是喜欢某种糖果的，但是当他们被强行塞给别的糖果之后，他们的看法改变了，认为原来自己喜欢的糖果不好看或者不好吃了。本来孩子们预期自己可以选择喜欢的糖果，结果当他们发现实际上并不如此，就会感到自己被加上了一种额外的束缚，导致了对本来喜欢的东西也不喜欢了。
心理学家认为，人们为了自己内心处于平静与和谐的状态，常常在认识中去寻求一致性，然而不协调时必然会导致人们心理上的不和谐。而心理上的不和谐对于一个人构造自己的内心世界是有影响和效力的，所以常常要推动人们去重新建构自己对外面世界的看法，去根除一切搅扰。
改变不协调的途径
那么人们如何来解决这种不协调呢？心理学家提出了三种途径：
第一，改变行为，从而使对行为的认知符合态度的认知。比如，“知道吸烟有危害”而“每天还在吸烟”的人，把烟戒掉，两个认知元素便协调起来了。
第二，改变态度，使其符合自己的行为。如认为“自己比别人都聪明”，而期终考试时“两门功课不及格”的人，改变对自己原先的评价，认知到自己不过是个中等或者中等偏下的学生，这样认知也可以达到协调。
第三，引进新的认知元素，同样可以改变不协调的状况。如为了缓解吸烟问题上出现的认知不协调和心理紧张，可以寻找有关吸烟不会致癌，甚至反而对身体有些益处的事例知识。
糖果实验对员工管理的启示
这里就要说到管理中的一个“大忌”——管理者的独断。在国内的许多公司企业里，管理者对员工的工作“指手画脚”，而中国的儒学教育使得大部分员工善于遵守命令。对于自己分内的工作，员工本来非常有自己的主见和计划，但管理者常常给建议或者意见，就让员工无所适从、摸不着头脑了，斟酌来斟酌去，“果真”觉得还是领导给的建议好，那就去执行管理者的建议好了。所以，员工往往变主动为被动，渐渐就没有自己的意见了，不用思考就成为员工的习惯了，所以国内的企业创新就比较少。
99、苏东坡效应
诗人苏东坡的两句诗：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”即人们对“自我”这个犹如自己手中的东西，往往难以正确认识；从某种意义讲，认识“自我”比认识客观现实更为困难。因此，“人贵有自知之明”。社会心理学家将人们难以正确认识“自我”的心理现象称之为“苏东坡效应”。
一位美国心理学家做了一个实验，证明人确实容易拔高自己。他找来25个人，他们相互之间都是老熟人，因此比较了解各自的优缺点。实验者请他们每个人分别根据9个标准即文雅、幽默、聪明、爱交际、讲卫生、美丽、自大、势利、粗鲁，对所有包括自己在内的人排名次。比如，根据文雅标准，谁最文雅排第一，其次为第二......以粗鲁为标准，谁最粗鲁排第一，其次排第二......也就是说，每一个人都要对自己和其他24个人进行评价，这样，每一个人的每一个方面都有一个自我评价，还有24个他人做出的评价。经过统计分析发现，这25个人身上都有不同程度的夸大优点和掩饰缺点的倾向。例如，有一个人自以为自己的文雅程度应该名列前茅，可是把其他24个人在这方面给他评定的名次平均一下，他的“文雅”程度仅列第二十几名。还有一个人，对自己“爱清洁”的品质的名次比他人给他的平均名次提前了5名，对“聪明”和“美丽”的程度的评价都提前了6名，而对自己“势利”、“自大”、“粗鲁”程度的评定却比别人评的低，他定的名次比别人给他定的后退了6名。
苏东坡效应体现的自我意识
自我，是伴随着个体的社会化产生的，自我的形成与发展又推动着个体的社会化。每个个体都有独特的自我。个体的自我，就它的最广的含义说，是一切个体能够叫做“我的”之总和。它不但包括个体的躯体、生理活动与心理活动，而且包括所有与个体有关的存在物，如个体的双亲，配偶，子女，亲戚、朋友，个体的成就，名誉、财产和权力等。这一切使个体对自身的存在产生满足或不满足的体验。狭义的自我，是指个体对自己心理活动感知与控制的脑的机能活动。自我是个体心理的特殊形式，是人脑对个体自身以及对与外部世界关系的能动反应。就自我的成分而言，自我可相对区分为三个互相关联的部分，即：物质的自我(个体对自己的躯体和外部世界中属于他的那一部分的反映、社会的自我（个体自己被他人或群体所关注的反映，是个体自我的中心部分），精神的自我(个体能够感知与调节自己的心理活动的过程、状态、特征，这是个体自我的核心之所在)。总而言之，自我是个体反映自身及其与外部世界关系的脑的机能活动。
自我意识是人类特有的心理现象。个体的活动离不开自我，自我客观地存在于个体的活动中。自我对于个体的活动具有不言而喻的重要性。因为个体的自我作为个体活动的觉察者，调节者与发动者，它可以使个体的活动具有独特性、一致性与共同性。不同的自我优势，会引起相应的自我评价与自我追求，进而去寻找理想的自我实现。所有的自我行动，都是自我的外现，其意义在于保持个体的心理平衡，使个体与现实世界的关系和谐。从角色扮演这个角度看，角色的本身虽然决定着这一角色扮演者个体的共同轮廓，但是它不能决定每个角色扮演者的个体活动和行为。因为每个角色扮演者的个体行为活动，都取决于个人掌握角色和使其内化的程度，而内化的过程之本身又受到角色扮演者个人一系列的自我认识，自我态度，自我心理特点的影响。 “谁象命运似的推着我向前走呢？——那是我自己”，诗人泰戈尔曾经这样说过。完全可以这样说：同样一种角色的扮演者，其扮演的水平和质量因人而异，甚至有的呈现高低、上下的迥然不同，究其原因，都可以追溯到“自我”这两个字上来。
对自我的认识，如同观察所有事物的方法一样，自然不妨近些，再近些。潜入海底，可证龙宫之虚；登上月球，更信玉兔之无。倘远远一瞟，雾里观花，隔岸看戏，就很难认清真面目。然而近观，也并非一味地越近越好。对此，有人比喻道，犹如看画，从一定的距离与角度看去，齐白石的虾趣图真是形似而神似，栩栩如生。但是，倘过于贴近去看，又只盯住一处，满眼不过几个墨团，便无甚意趣了。看画如此，看人亦然。鲁迅先生说人是怎样的美人，倘用放大镜照她搽粉的臂膊，也会只看见皮肤的褶皱及褶皱中的粉和泥的黑白画。名作与美人尚且如此，更不用说平常的作品与普通的人们了。对自我的认识，也很有这种太远了不行，太近了又不行的境况。
苏东坡效应对员工考核的启示
我们对优良品质的自我评价常常比别人的估计高，对不良品质的自我评价则常常比别人的估计低，也就是说我们更容易拔高自己。懂得了这一点，我们就可以明白，为什么要谦虚谨慎，戒骄戒躁。这实际上就是为了克服我们有意无意地拔高和美化自己的倾向，使我们能更科学、客观、公正地评价自己。当然，这里的谦虚谨慎，并不是要求大家随意贬低自己，认为自己不行。“人贵有自知之明”，是说既要看到自己的不足，也要看到自己的长处，这样在学习和工作中才能扬长避短，取得好成绩。一个人的自我评价也不是在封闭着的自我意识中自然地形成的，而是在与周围各种各样的人的接触中，注意他们对自己的态度，想象他们对自己的评价，并以此为素材，把它作为一个客观标准内化到自己的心中而形成自我形象的。由此可见，自我评价中有许多也是社会对自己评价的反映。
在企业里，考核为员工提供了自我评价和提升的机会。在考核过程中，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与评价后，通过面谈或其他渠道，将结果反馈给被考核的员工，并听取其员工的意见。这样的话，考核便为上下级之间的沟通提供了条件，从而让彼此了解对方的期望，进一步达成双方在工作表现上的共识，通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加员工完成工作任务的动机。看来有效地沟通对于提高自我评价的客观程度是非常有效的。
100、出丑效应/犯错误效应/仰巴脚效应(PRATFALL EFFECT
出丑效应又叫仰巴脚效应:是指才能平庸者固然不会受人倾慕，而全然无缺点的人，也未必讨人喜欢。最讨人喜欢的人物是精明而带有小缺点的人，此种现象亦称为仰巴脚效应。
出丑效应：意指精明人不经心中犯点小错，不仅是瑕不掩瑜，反而更使人觉得他具有和别人一样会犯错的缺点，反而成为其优点，让人更加喜爱他。
注：pratfall一字是英文中的俚语，意同北京土话“仰巴脚儿”。指不小心摔个四脚朝天的姿势，准此而论，此效应亦可称为“仰巴脚效应”。
一位著名的心理学教授曾做过这样一个试验，他把四段情节类似的访谈录像分别放给他准备要测试的对象：在第一段录像里接受主持人访谈的是个非常优秀的成功人士，他在自己所从事的领域里面取得了很辉煌的成就，在接受主持人采访时，他的态度非常自然，谈吐不俗，表现得非常有自信，没有一点羞涩的表情，他的精彩表现，不时地赢得台下观众的阵阵掌声； 第二段录像中接受主持人访谈的也是个非常优秀的成功人士，不过他在台上的表现略有些羞涩，在主持人向观众介绍他所取得的成就时，他表现得非常紧张，竟把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像中接受主持人访谈的是个非常普通的人，他不像上面两位成功人士那样有着不俗的成绩，整个采访过程中，他虽然不太紧张，但也没有什么吸引人的发言，一点也不出彩；第四段录像中接受主持人访谈的也是个很普通的人，在采访的过程中，他表现得非常紧张，和第二段录像中一样，他也把身边的咖啡杯弄倒了，淋湿了主持人的衣服。当教授向他的测试对象放完这四段录像，让他们从上面的这四个人中选出一位他们最喜欢的，选出一位他们最不喜欢的。
想知道测试的结果吗？最不受测试者们喜欢的当然是第四段录像中的那位先生了，几乎所有的被测试者都选择了他，可奇怪的是，测试者们最喜欢的不是第一段录像中的那位成功人士，而是第二段录像中打翻了咖啡杯的那位，有95%的测试者选择了他。
从这个实验里我们看到了心理学里著名的“出丑效应”，又叫“仰巴脚效应”。就是对于那些取得过突出成就的人来说，一些微小的失误比如打翻咖啡杯这样的细节，不仅不会影响人们对他的好感，相反，还会让人们从心理感觉到他很真诚，值得信任。而如果一个人表现得完美无缺，我们从外面看不到他的任何缺点，反而会让人觉得不够真实，恰恰会降低他在别人心目中的信任度，因为一个人不可能是没有任何缺点的，尽管别人不知道，他心里对自己的缺点也可能是心知肚明的。
出丑效应对领导风格的启示
所以说人们还是会更喜欢优秀且真诚、值得信任的人，如果一位一直另人尊敬的企业领袖人物当众犯了一点小错误，想想如果你是他公司的下属，你感觉会如何，会因为这个小失误而对他的印象大打折扣吗？当然这一切发生的首要条件就是这个人本身非常优秀和值得尊敬，他 至少应该留给别人非常好的第一印象，否则会适得其反。管理者们，如何让员工更加崇拜你，并非得高高在上，做个完美无缺的人，有时犯点无伤大雅的小错误，反而更可爱，会让员工更加喜欢你，更加信任你。
没有评论:
发表评论