中小企业如何产品创新

http://ibm.e-works.net.cn/document/200712/article2882.htm

中小企业如何产品创新
发表时间：2007-12-10  作者: 高建华    来源: 《世界经理人》杂志
关键字: 产品创新 中小企业

中小企业如何应对产品创新的尴尬境遇？

     问题：请问小企业要如何应对产品创新的尴尬境遇，是不是小企业就不能进行产品创新？（提问者：aimplans）

      解答：在中国市场上这是一个经常发生的问题，令很多创新型的企业头疼。很多企业因此得出结论：在没有完善的知识产权保护的市场环境中，还是不创新合算，反正创新了也得不到回报，眼睁睁地看着其他企业去"收割"。这种思维是错误的，因为中小企业一旦失去了创新的能力，就失去了参与市场竞争的主动权。那么广大的中小企业该如何解决这个矛盾呢？我想从以下几个方面给大家一些建议。

      首先，产品创新是中小企业制胜的法宝，是在竞争激烈的市场上立足的关键要素，这一点毋庸置疑；其次，产品创新必须给客户带来利益与价值，能提供与众不同的功能、性能或价格等；第三，产品创新是一个规范化的流程，必须按照规定动作一步一步地去完成，而不是简单地把一个好想法变成产品；第四，中小企业必须设法保护自己的产品创新，对付大企业可以靠专利，对付小企业只能靠先行者优势和规模经济效益。

      我们重点探讨一下第三点，即产品创新的流程。因为这一点是企业最可控的因素，也是容易出问题的关键环节。当我们有一个好想法的时候，接下来要把想法变成若干个"产品概念"，并通过目标客户的"概念测试"来优选出给客户带来最大价值，令客户最难忘的"产品概念"。

     "产品概念"出来以后，就要进行大量的市场调查，从而清楚地知道目标市场规模有多大，我们的新产品给客户带来了什么独到的价值，消费者非买不可的理由是什么，谁可能成为潜在的竞争对手，如何阻止潜在竞争对手加入竞争，未来几年产品的销量和投资回报等等。这些问题都想清楚了，就会形成一本30－50页的"产品定义"，作为指导产品开发的依据，同时也是为了说服自己（和上司）相信开发的新产品一定能畅销，一定能赚钱。

      不过，产品定义是一个非常大的题目，是市场营销最核心的技能，需要更多更深入的学习。　

      如何在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟？

      问题：我们是一家生产制造商，客户目前有三家同行供应商供货，其订单所占份额不等，近期客户以引入第四家供应商为由，再次要求降价。合作已有近两年，而每年客户至少有近两次的降价要求。尽管竞争激烈，利润空间不大，却又不想放弃这些客户。究竟如何才能在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟，争取更大份额？（提问者：安娜Lau）

     解答：优秀的跨国公司在选择供应商的时候通常都会综合考评，即从多个方面来评估、选择供应商。例如，惠普公司采用的评估标准是６项，即TQRDEC（分别是技术、质量、响应时间、交货期、环保、价格）。从中可以看出，成本是最后一项因素。所以与规范化的大企业打交道的时候，要尽量在非价格因素上做文章，成为"全能冠军"。如果你们的产品与其他两家供应商没有任何区别，产品一样，服务一样，那就只有靠价格取胜了。可以说，任何规范化的公司都要求有三家以上的供应商，一般是有一家主要供应商、两家辅助供应商，这是合情合理的。

     如果企业做的是大众化产品（即各家都能提供的，没有什么差异的产品），就只能采用微利经营的模式，靠薄利多销来赚钱。因此就要不断上规模、降成本，成为同行业中成本最低的企业。尤其是当你的客户也是生产大众化产品的企业时，这一点就更明显。因为客户的利润很低，自然就是价格敏感型的客户。

      如果企业想保持比较高的利润，就只有一条路可走，即完整产品的差异化。企业既可以在核心产品上体现差异，也可以在外围和外延产品上体现差异。另外，还可以说服或"教育"目标客户认同完整产品的价值，从价格导向转到价值导向，通过"卖思想"来影响客户，引导客户。当然，在这种情况下，目标客户应该是那些生产 "优、特、专"差异化产品的企业。只有这些企业才会更在意产品的价值。

      所以说，企业既可在目标市场（客户）的选择上做文章，也可在经营模式上做文章。当然，不管走哪条路，在可能的情况下，尽量给客户多种选择，既有价格较低的普通产品，又有价格较高的优质产品。当然这里说的产品是完整产品，是包含服务和体验的。通常说来，一旦客户了解到了优质产品（服务）的价值之后就不愿意接受普通的产品（服务）。

      如何权衡制造商与外国零售商合作的利与弊？

      问题：我们是生产制造型企业。之前都是和国外品牌商、贸易商合作。现在一家大型零售商欲与我们公司直接合作，但售后服务由我们制造商负责。可是，对于最终用户退货，零售商要求我们以到岸价赔偿。考虑到我们的产品不是成熟的产品，且不好报价，老板对此合作兴趣不大。

      制造商与零售商直接合作如何权衡利弊呢？（提问者：lenna）

      解答：制造商与零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中间环节，可以降低成本，企业可以获取较高的利润（如果利润没有太大变化就没有意义了），同时还可以打出自己的品牌（如果是为零售商贴牌生产就另当别论了）。当然，如果能获取零售商的销售数据和信息，比如哪些产品在哪些城市或地区销售的比较好，就可以掌握最终用户的信息，为企业未来的产品开发奠定基础。

      但是，直接与零售商合作，也有两个大的问题需要考虑清楚。

      第一，制造商要有足够的利润空间。因为发达国家的退货机制很健全，即使客户使用产品有一定时间，也可以无条件退货。退货量可能会达到销售量的 20％－30％，而这些产品几乎不可能再卖出去，只能当作废品处理。因此企业要预留出足够大的利润空间来消化这些退货。这与中国外贸企业传统的做法不一样。大多数国内企业都是靠低价格去竞争，让当地的品牌经销商赚服务的钱，当然也承担退货的风险。这就是为什么我们卖给当地的品牌经销商（批发商）５块美金，而他们卖给客户的价格可能是50美金的原因。　

      第二，发达国家的客户对服务很看重，以国人的眼光来看甚至达到了苛刻的地步。这是因为发达国家奉行消费者至上的理念，各项政策和法规都向消费者倾斜，消费者打官司很方便，成本很低，所以消费者不是"弱势群体"。

      这就要求国内企业在国外做品牌推广时要拿出足够的资金用于售后服务体系的建立，包括你800号客户免费服务电话。建立售后服务体系是一笔很大的开支。不仅是雇用当地人接电话的问题，还要有一整套完善的服务体系，以及时解决客户的问题。千万不能像在国内那样，对待消费者的投诉采取能拖就拖、能赖就赖的对策，否则牌子就倒了。

      当然，如果生产的产品属于不成熟的产品，或者是客户制，或者是价格不稳定的产品，就更不能采用这种经营方式。否则一旦签约，就可能面临生意越大，赔钱越多的局面。

 

CIO的30、40、50

http://www.cioinsight.com.cn/html/article/2009/05/1558_3.html

 

在人生的不同阶段，CIO对自己的职业规划是不同的。如何为自己的职业定位，又该如何做职业规划？

 

 一个人从30岁到50岁，有不同的责任和焦虑，心态也大不相同。首先需要了解自己是什么样的人，想要什么样的工作目标，处在怎么样一个阶段？

　　为此《信息方略/CIO INSIGHT》记者特请清华大学总裁班特聘讲师侯圣景老师、中国移动通信集团公司业务支撑部规划建设处副经理宁宇、仁和（集团）发展有限公司信息管理部部长余从国，和德马格塑料机械（宁波）有限公司IT经理周振来共同讨论这个话题。

　　孔子说："吾十有五，而志于学。三十而立。四十而不惑。五十而知天命。六十而耳顺。七十而从心所欲。不逾矩。" 在30、40、50的时候，你对自己的职业生涯有什么不同的想法？

　　宁宇：我的体会是职业规划设计得再好，往往是计划赶不上变化，职业的具体路径要根据自己的职业特点去做。在30岁时要更多地考虑自己知识、技术能力的储备，这时的心态是以技术为核心，为自己负责，为团队做贡献。

　　40岁时更多的是根据自身的能力和对IT的了解，将企业的战略和公司的主营业务更好地结合起来。CIO不是一个简单做系统的人，而是企业战略的实施者、管控者，40岁应该是为企业做贡献的阶段。

　　五十而知天命，这时比经验多的应该是教训，总结经验教训，提出一些理论化的东西。技术是不断变化的，但理念是能够去复用的，能够将积累更多地跟业界同仁做些分享，给别人一些指导和建议，为行业做贡献。

　　我希望在此基础上加上25，现在IT从业人员毕业的时间多是25岁。刚刚步入社会的时候，自己要完成一个转型，从学校的学生，被动地接受知识和主动地接触一些工作，到在企业中怎样扮演好自己的角色，在社会中怎样做好自己的定位，为自己打基础。这其实是一个转身，如果这个转身做得好，就能为后面的事业打基础；若是继续沿袭学校的学习工作模式，就会为自己今后的工作生活发展设置一些障碍。

　　余从国：每5年一个阶段我觉得应该更确切些。若用一个字来描述，我觉得30岁应该是"做"，无论是信息管理人员还是CIO，30岁应该是多做的时候；40岁应该是一个"悟"的过程，特别是CIO在企业中，要不断地悟出一些老板的思想，因为信息化在企业中无所谓好与坏，也无所谓标杆与否，主要悟出一些老板的思想，信息化就做好了；50岁应该是个"教"的过程，到这个年龄对某个领域有了较充分的认识，用这种总结去培养新一代人，50岁对个人也上升到一定高度，对CIO来说，30、40是技术、管理经验，50岁CIO如果不把自己提高，就会被淘汰，更多的是思想的提高。

　　周振：我觉得谈职业发展要涉及到两方面因素，年龄阶段和环境，实际上职业规划是离不开环境的，现在整个行业的发展是非常"年轻"的，转型也越来越快。 30、40、50实际上很难分得清楚，余把半衰期缩短到5年，是因为IT发展是被技术往前推的，随着网络技术不断地升级，导致知识、业务流朝着它发展，这种发展必须建立起纵轴和横轴，现在给我们提供的的只是个横向的环境。

　　选择IT职业，实际上是选择了一个半衰期很短的行业，谁都无法预料10年后会有什么变化，要找准职业的发展，根据行业特点，必须建立自己的圈。

　　侯圣景：和大家分享一下我的拙见，30、40、50只是年龄的一个界限，是一个人在社会当中的时间轴而已，如果非给他加上职业规划的话，年龄并不重要，重要的是你心里的目标是什么？当你跨入工作的时候，当你从事CIO的时候，你怎么看待工作，怎样定义未来，只要你的目标不变，30、40、50只是你在等待机会而已。

　　李白说过"大鹏一日同风起 扶摇直上九万里"，30岁时，我的建议是积攒实力，丰满你的羽翼，不断完善自己的知识，因为CIO这个行业是应用技术，知识更新速度是非常快的，学懂了一门技术，不可能一招鲜吃遍天。我的建议是年龄不要设界限，学习无止境，创新不要停顿。

　　在职业规划上，我们暂且把年龄忘掉，你的目标是什么，30岁时目标是什么，在技术上要达到什么，在企业职位方面、综合管理方面，你要得到什么东西；40、50岁，你要得到什么？如果加上60，你打算怎样退休？人生是一条线而已，计划再好不如变化快。我跟大家分享一句话，没有准备的人是准备失败的人。重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。如果你是一艘船，你不知道目标，那你哪儿都去不了。所以作为我们30、40、50的CIO，你清楚你的目标吗？

　　在IT行业有一个普遍的说法："IT是吃青春饭的行业，IT人工作压力大，知识更新快，年过30岁就要考虑转行了。"诸位CIO在30岁时是如何考虑这个问题的，是继续做IT还是狠下心来换一个看似"前途光明"的职业？如何度过这个职业拐点？ 

 

周振：如果对做IT行业产生困惑，就要检查自己是否适合这个行业，这很重要。因为从事IT行业的人必须有强烈的好奇心，你会关注：第一，技术如何发展，甚至要憧憬技术会发展到何种程度；第二，技术如何与管理结合？新的技术你要去探寻，别人有没有这个样本，这个技术有没有发展的可能性，这都需要好奇心来驱动；第三，在前两项总结的基础上，你有没有独到的见解。这些是做IT应该去关注的重点，IT人需要有热情。

　　余从国：我做了几年的信息化，又做了7年的电子商务，又在医药的流通企业。我发现虚拟经济离开实体经济很难发挥现代经济的潜力，所以现在我又重新回到上市制药企业中从事信息化。

　　宁宇：我觉得这个问题要从自身的转型变化谈起。IT技术和信息化是两个不同的概念，做信息化就是搞计算机的，但是技术的快速更新变化有不可阻挡的趋势，层出不穷，有非常累非常辛苦的一面；但我们要意识到信息化推进是有章可循的，无论技术怎么演进，其实都是以新技术的应用去降低成本，找到新的商机。

　　看IT价值，不能简单地从IT看系统，要看业务、战略，也就是说要通过业务视角和技术知识来看行业的发展特征，从具体的技术当中转出来，很多业务不是单纯靠技术革新去解决的，通过企业信息化，来解决企业内部的运营管理，正如一些CIO可以从会计转型，这只不过是视角不同。

　　侯圣景：就30岁的角度而言，在中国大学教育的一般情况下，22、23岁正常地步入社会；25、26岁对自己的职业发展应该有个比较清晰的认识；经过两三年的工作经验，从学生转向社会。角色的转变，职业的定位，在30岁时都应该知道对未来做哪些准备，我给出的建议是要学会专业，用7年的时间，丰满自己的知识，增加自己的阅历，建立自己的核心竞争力，30岁你要懂得如何站得高、看得远。

　　我举几个例子：平安保险的CIO罗总，他的年薪是640万元，是CIO薪酬中的老大；交通银行的CIO侯维栋的薪水也是过了百万，但过百万的CIO在中国寥寥可数。那么对CIO和IT技术人员而言，我的建议是30岁时在专业领域打好基础，有更高的视角，有更高的眼光，自己能够从整个行业的角度，从自己所从事的业务，从管理的角度，有所创新；利用IT手段降低运营成本、提高工作效率，这是最核心的。

　　四十不惑，40岁时都是上有老、下有小，与30岁相比，此时你对职业生涯关注的重点发生了哪些变化？几位嘉宾CIO都比较年轻，都没有到40岁。请你们展望一下自己40岁时的职业规划。

　　余从国：到40岁时，会面临两种可能，一种是继续做CIO，为企业服务，到企业的高层管理中去。另一种可能是CIO在企业从事多年的经营管理工作后，依托这种背景，能够借助IT继续为企业提供新技术的模式。我在医药行业做得比较久，医药行业电子商务发展潜力比较大，可能到40岁我会专注医药电子商务。

　　宁宇：我自己体会到40岁，各方面的压力都会增强，储备也基本耗光了，40岁有两点：更高效地工作和积极地学习。高效地工作是自己不会像年轻人那样去熬夜、去拼，忙得很辛苦，而是提高自身的工作效率，带动团队共同努力，让团队的效率发挥到极致，共同的是追求效率、效果。学习是追求技术更新，50岁是技术、管理方面都是要进行更新和学习。所以在这个年龄大家更愿意将自己的经验与行业分享，这本身也是一种学习。这时让自己的思想、理念更加充实，让自己更有信心，才有资格谈后面的路怎样走。

　　周振：我觉得这时更应依靠大家、依靠团队。其实职业发展与做人有关系，必须有自己的团队，这个团队不一定是官方的，可以是些志同道合的人，这对职业发展是非常有帮助的。到40岁时，必须培养开放的思想，分享成长过程，才能建立起非常好的团队，才能有很多方面的机会，因为做项目，很多项目需要知识、人才的储备，说到底是人的储备，这是30、40岁时有没有价值的关键。

　　侯圣景：我感觉在30岁时要清楚回答自己3个问题，第一：你是谁？第二：你现在在哪里？第三：你明天去何方？若是这些问题经常回答得很清楚，我相信你做任何职业目标都是明确的。哪么40岁以自己的实力、从业资格，已经有了说话的实力，40岁应该是展现资本的时候，一定要明白，这时面临的压力、空间，包括人脉、下步要做的是什么、你适合哪条路等。40岁应该是坚定地告诉你自己答案的时候，而不是怀疑选择的时候。

　　30岁锁定目标，40岁是不断前行完善的过程。如果这个时候你没能适应变化，核心竞争力并不明确，有可能你仅仅是某个公司的CIO或某集团的CIO而已，但实际上你的个人价值并未达到目标。

　　我给大家一个建议，既然你选择了CIO这个职业，你要清楚你适不适应，在这里能不能得到你想要得到的，这是最关键的，40岁是我们应该给出肯定答案的时候。 

　　村上春树38岁写出了《挪威的森林》，鲁迅先生写《狂人日记》时也是38岁。他们都是在将近40岁时，事业有了新的突破。在40岁时，你会不会考虑如何突破职业发展瓶颈、实现自身更高价值的命题？

　　宁宇：其实我在30岁时的定位到现在没有什么变化，就是通过中国移动这个平台学习更多知识，能够使自己的能力不断得到提升。到40岁，如果有这样的环境条件，我会一直做下去，如果说有什么变化，就是自己从以前单纯地学习、吸收、充电，到愿意与大家做一些分享，也就是能够把自己的知识经验和教训与大家进一步沟通，把这些年来从事IT、从事信息化的经验体会与年轻的同事一起分享，共同推进行业的发展，这是我现在比较明确的想法。

 

余从国：首先要考虑突破。30岁是做的过程，40岁应该悟出自己做什么、如何做，应该利用自己在行业积累的经验，做ERP与电子商务之间的合作。

　　周振：不会有大的变化。我还是关注技术与管理如何融合的问题。但想法有变化，因为以前做项目、案例时有许多困惑，以前的积累成为企业的经验教训，也为现在同事观察技术、管理时做了铺垫。IT审计在国内是个很新的领域，在IT控制风险方面，我想可能有些想法，或有要做的事情。
　
　　侯圣景：40岁要考虑如何顺利通过自己的职业瓶颈。如果从22岁开始工作，已经有18年的工作经验，社会变化之快超过所有人想象，IT创新应该是整个社会技术创新最快的。如何突破职业瓶颈呢？CIO的职业应该是与管理相结合，我在研究的一个课题，就技术人才转向管理人才已经基本上有了一种成形的理论体系。但如何实现CIO向CEO蜕变，我觉得就是要不断学习、反复创新，技术和管理结合、技术和业务结合。

　　宁宇的发言我比较赞同，每个人对成功的定义是不同的，成功是自己对自己的定义。瓶颈在哪里，只有自己清楚。每个人瓶颈不同，如有些领导的瓶颈在于不能知人善任等等。在40岁时如果你要跳槽或者发生职业变化，请让猎头来找你！

五十知天命，假设50岁后的你，是希望安全地退休，还是重新抖擞？

　　余从国：我可能既不能退休，也不能重新抖擞。50岁我觉得应该做些咨询方面的工作，将经验与大家分享，协助年轻人成长。

　　周振：这都是延续性的，50岁应该是收获的时候。以"要是别人喜欢你，首先你要喜欢别人"作为准则，给别人帮助，到50岁就会有好的结果，你在某些领域有独到的想法，这些想法可以帮助别人解决问题。至于安全退休，还是重新抖擞都不重要，只是我们现在做的要对以后的发展有更广阔的选择余地。

　　宁宇：我一直有个梦想，到50岁时能够回到学校教书，那时我已经有一些经验、想法，也有包括管理、业务层面的管理体会，很多经验想与大家分享。我觉得业务部门要求创新、求发展变化，他们的思维模式是共同中寻找差异，共同中寻找不同，才有价值。而IT中很多是怎样从差异中寻找共性，才能更好地推进标准化进程，以流程方法去实现。这种矛盾中我们可以看出，正是这种摩擦激励着、推进着信息化的发展。我想如果把这些共性的经验做整理归纳，也许会有益于推进行业的发展。

　　侯圣景：50岁这是人的长期目标，在对职业进行规划时，我常说，人生一定要有自己的短、中、长期目标，50岁时，基本上是生命过了2/3，你的目标达成率是多少？有的100%，也有的80%，60岁退休，还有10年的时间达成。所以，50岁是该告诉自己是否已经完成人生梦想、达到人生目标的时候。如果没达到，别灰心，虽然50岁学习能力、创新能力都远不如年轻人，各方面条件使你不能具备更好的冲劲，请记得自己别放弃自己，每个人对成功的定义也许各不相同，但失败都有一个共同的答案叫"放弃"。

　　对与从事IT的朋友，我建议你不要考虑年龄，自己目标达成之前要时刻清醒地告诉自己，目标是什么，到50岁时，但愿不留下任何遗憾，这对一个人的职业规划来说将是个很圆满的结局。我们大家都还很年轻，到50岁时，我相信你不会为做过什么事情、达成了什么目标而后悔；而是会为做过什么事情、未达到目标而后悔。

各位都如何评价目前的状态？在25岁的时候，你想过会是现在这样的状态和情况吗？

　　周振：首先25岁时没料到是这样的状态，在会计行业做了好多年，只是偶然的机会使我进入IT行业。进来后职业规划就是想把IT这个技术活搞定，现在有许多事情没做，有许多功课要去补，有许多工作需要我去完成。

　　宁宇：有的实现了我当年设定的目标，但更多的事是没有料到的。当年将目标设定成为这个行业的专家、顶级人物，想在50岁时达到目标，上天比较眷顾我，能给我机会让我达到这个目标。

　　另一方面，我没料想到的，也希望和大家分享的是：先有为才有位，而不是我为了求这个位置而去做事。要做的目标清晰化、条理化，都做好了，相信能得到业界的认可和各方的承认。机会是留给有准备的人的。

　　余从国：我觉得现在的状态还不错。现在的状况，25岁时确实没想过，但我想人总是在反复中成长的。

　　侯圣景：如果按部就班地想到了现在的结局，我只能对自己说我完成了自己的预定目标，这样也许比较安逸。我现在更希望前行的路上出现更多的惊喜，这些惊喜就是我的机遇，只要我时刻告诉自己，我是否准备好了就可以。和大家分享我比较喜欢的两个广告语，一个是"有梦想才有未来"，如果我们梦想都没有，你啥也得不到；另一个是"有实力才有可能"，有了梦想，时刻为自己积存实力，实力具备了，你就可以去发现机会、抓住机会，乃至去创造机会。

 

“乞丐变富翁”――钢铁大王卡内基的成功之路

http://www.ceconline.com/mycareer/ma/8800053043/01/?click_from=1000001684,8809789017,2009-05-12,CECOL,EWEEKLY

作者：吴比

来源： 机械工业出版社

发表时间： 2009-05-11

 

从一文不名到成为美国垄断钢铁市场的大王，卡内基一生努力耕耘，最终成为世界上前无古人后无来者的钢铁大王。机会总是留给有准备的人。卡内基这个只有5.3英尺高、头发淡黄、脾气暴躁、固执己见的平民，通过多年努力登上了财富的神坛。这更多地源于他善于审时度势，一次次抓住抄底的机会，最终成为财富的掌控者。当危机的恐慌向社会的各个角落渗透时，大多数商人的反应是恐惧，而像卡内基这样处在食物链底层的人却看到了财富的几何式增长。

　　命运的转折只在一瞬间。1853年，17岁的卡内基遇到了他的第一个贵人――汤姆・斯科特。斯科特这个伟大的铁路管理者任命聪明机灵的卡内基为电报话务站的话务员，这为卡内基打开了一扇窗，使得卡内基有机会接触到身价最高的工业――铁路建设，为卡内基后来的发展埋下了伏笔。

　　卡内基在宾夕法尼亚州铁路上表现出了惊人的天赋，很快被担任铁路副总裁的斯科特提拔为铁路西区负责人。在任职期间，卡内基做出了令同事目瞪口呆的"惊天"之举――烧毁了因出现故障而抛锚的车厢。这就是典型的卡内基式敛财方式：瞄准目标，保持专注，消除任何挡在自己道路上的障碍物或竞争对手，在最短的时间内走最短的路去实现目标。对于卡内基而言，在危机时打出抄底的拳头，恐怕是最省时省力的抄近路了。

　　到19世纪60年代初，卡内基通过与投资宾夕法尼亚铁路的投资者合作，逐渐跨入了富人的行列。有了财富的积累，卡内基疯狂地渴望成为金钱的魔法师。

　　1865年，他重组了联合铁厂，组建了拱顶石桥梁公司，并尝试贝西默式炼钢法。1867年，卡内基又涉足电报业，并购了太平洋暨大西洋电报公司，随后他又把自己在电报业的股份卖给了西部联合电报公司，从中赚了一大笔。卡内基最"闻名"的莫过于他的圣路易斯大桥，但由于他的团队要么是出色但善于走极端的业余工程师，要么是与他意见相左的运营伙伴，导致他的浩大工程一拖再拖，以至于连他的合作伙伴摩根都失去了信心，"我们很高兴地听说圣路易斯大桥有希望于年内建成通车……在过去的三年里，我们听到的都是同样的说法。因此，我们无法对我们焦急期待已久的结果抱太大的希望。"而且，由于经济危机，1875年，大桥公司宣告破产，持有债券的人看走了眼……

　　从卡内基一系列的大手笔可以看出，卡内基对财富有着急切而执著的追求，他不肯放过任何一个有利可图的经济热点，他见缝插针的能力让他的同行都叹为观止。更何况，1873年的经济萧条，使曾经昂贵的资产开始贬值甚至一文不值，卡内基兴奋得两眼放光，他肯定不会错过收割稻子的最好时机。

　　1872年，卡内基考察完英国几个大型的贝西默式钢厂之后，预见到规模经济的良好前景。回国后，他筹资成立了钢厂。但到1873年，经济危机袭来，大量的外国资金被抽走，越来越多的银行倒闭，也有越来越多的人遭遇厄运，连对他有知遇之恩的斯科特也来向卡内基求助，但卡内基却以"家人到钢铁合作伙伴，有很多人都依赖他以寻求金融保护"为由拒绝了。卡内基对于斯科特的袖手旁观让很多人耿耿于怀，认为卡内基背叛了他的朋友，这是对人类道德的亵渎。卡内基对此的解释是，"这比到那时为止我所接受过的所有金融决策都要让我痛苦。"不管他如何痛苦，他还是选择了放弃在危机中递给别人一根救命的稻草。

　　卡内基对资本锱铢必较，一方面源于危机时期他的资金链也趋向紧张，另一方面，他不想眼睁睁地看着大批的廉价资源被别人抢走。在他看来，"只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价格买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东西部企业家也已鸣金收兵，这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。"如果不与这些千载难逢的好机会失之交臂，他需要拿出足够的美元才能赢得这场资本大战。在经济危机中，他的初级合伙人柯路曼兄弟以及他弟弟的岳父面临破产，不得不把股份卖给卡内基。到1890年，卡内基兄弟公司吞并了狄克钢铁公司之后，取名为卡内基钢铁公司，一个巨无霸式的钢铁王国诞生了。

　　心理学家罗伯特・安东尼这样告诉世人，"将自己的每一条优点都列出来，以赞赏的眼光看看它们。经常看，最好背下来。将注意力集中于自己的优点，你会在心里树立信心：我是一个有价值、有能力、与众不同的人。无论什么时候，只要做对一件事，就要提醒自己记住这一点，甚至为此酬谢自己。"对于卡内基，最大的优点是善于从乱世中寻找任何可能找到馅饼的机会。一旦有了，他就会发挥愚公移山的精神，扫除一切障碍，直到实现自己的终极目标。

　　到了晚年，他开始在意美国媒体对他"强盗大亨"的评价方案，于是改走慈善路线。他的名言"那些去世时仍然富裕的人是可耻的"至今仍然流传。然而，除了这句名言，他如同斗牛士般不顾一切抄底的精神，也在人类的史诗中炫目。

　　本文经机械工业出版社授权，节选自《大抄底》。（© 世界经理人）

 

TEPDCA

 

TPDCA/TEPACA

 

管理游戏《建房子》与企业纵向沟通障碍的思考

管理游戏《建房子》与企业纵向沟通障碍的思考

2009-03-31 11:59

 http://blog.163.com/v16888@188/blog/

◆  世界上最容易的是沟通，世界上最难的也是沟通！

◆  据一项研究表明，企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上；而企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的！

◆  日本管理学家在实践的证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10％—15％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20％—25％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10％。

◆  美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

王选：我一生中的几个重要抉择

http://hkfazwm.blog.163.com/blog/static/13371332009328959319/?fromPostsense

王选：我一生中的几个重要抉择　2009-04-28 21:59

分类：人生哲理

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　　　王选教授是北大方正的开创者，他以敏锐的市场判断力致力于技术与市场结合，远大的学术抱负与追求产业进步结合，与方正集团的干部员工一道闯出了一条产学研一体化的成功道路。被誉为“当代的毕?”、“汉字激光照排系统之父”、 “中国现代汉字印刷革命的奠基人”、“中国迎接知识经济挑战的先驱”。

　　我在五年前脱离技术第一线，一年来逐渐脱离管理的第一线，我已经61岁了。微软的董事长比尔·盖茨曾经讲过：“让一个60岁的老者来领导微软公司，这是一件不可设想的事情。”所以比尔·盖茨本人一定会在６０岁之前退休。同样，让一个61岁的老者来领导方正也是一件不可设想的事情。我是属于高峰过去的一个科学工作者。有一次在北京电视台叫 “荧屏连着我和你”这个节目里，我们几个人，被要求用一句话形容我们自己是什么样的人。李素丽的一句话我记得，她说： “我是一个善良的人。”非常贴切，她是一个善良的人，充满了爱心，全心为大家服务。我怎么形容自己呢？我觉得我是“努力奋斗，曾经取得过成绩，现在高峰已过，跟不上新技术发展的一个过时的科学家。”（掌声）所以我知道自己是一个下午四五点钟的太阳；各位呢，上午八九点钟的太阳，这是本科生；硕士生呢，九十点钟的

　　太阳；博士生呢，十点、十一点钟，如日中天的太阳。（笑声）那么，一个快落山的太阳，跟大家讲的，更多的是自己一生奋斗过来的体会。所以我从我一生中觉得重要的抉择中，引发出一些话题跟大家来讨论。

　　我第一个抉择，在大学二年级即1954年进入北京大学的数学力学系。当时北大非常好，教我基础课的老师都是非常优秀的老师。解析几何是当时已经是一级教授、中国最早的学部委员江德常先生；数学分析是１９８０年当选为学部委员、科学院院士的陈立本先生，他当时是３４岁的年轻的正教授，从美国回来不久；教高等代数的，就是丁石孙先生，现在人大常委会副委员长，当时他是非常优秀的、出类拔萃的，我们那时候的系主任段学福先生准备拿六个人去到清华把他给换来。因此我受到很好的培养。北京大学应该继承优秀教师讲基础课的这种传统，他们是把心思放在教学上的。这第一步很好的数学基础是我一辈子终生受益的。

　　我们到了二年级的下学期分专业——那时候有数学专业，搞纯数学的；力学专业；还有计算数学——是刚刚建立的一个专业，同计算机是关联的。好的学生当时都报到数学专业去，觉得计算数学这个专业跟计算机打交道没有意义，很枯燥。当时卡片都是纸带的，非常烦琐，就这个烦琐的东西，不见得有很多高深的学问，所以很多学生都不愿意报。我一生中第一个重要的抉择，是选择了计算数学，正好赶上了计算机迅速发展的年代，这是我一生中的幸运，这个幸运跟我当初的抉择有关。

　　我在毕业以后就投身到硬件里面，在第一线跌打滚爬，滚爬了大约三四年之久。那个时候我忙的程度，可能是你们现在难以想象的。我最近20多年搞激光照排当然很忙，没有休息。但那个时候忙的程度更加难以想象，每天工作都在14 个小时以上，一年里头都没有休息的。我们希望为我们国家计算机的发展全身心地投入。在第一线跌打滚爬以后我觉得我懂得计算机了。而我就纳闷，为什么看到国外有好的材料、好的设计，我们只能停留在欣赏的地步，不能有自己的思想、自己的创新呢？后来发现我不懂得应用，不了解计算机的应用，也就不了解程序。

　　1961年，24岁时，做了一生中最重要的决定，就是在有了几年的硬件的基础上，投身到软件，投到程序设计、程序自动化——就是编系统——这样一些领域来。而且是确实做了一个项目，做了一个大的项目，当时是5000行，今天做5000行算小得不得了的程序，在1962年、1963年，5000行的程序的确是大得惊人，好比现在的50万行差不多——5000行的难度相当于今天的50万行，因为没有那么多工具。

　　我专门投入到软件领域，而且做硬件和软件相结合的这种研究，它给我带来的好处非常大，我豁然开朗，似乎一下就找到了创造力源泉，很多新理论都提出来了。懂软件的不懂得硬件，他认为计算机生来就是这样的，不能去动它，没法动的；而懂硬件的人，他不知道需求。两者一结合以后，我就能够在硬件上做非常灵巧的设计，可以使软件的效率极大地提高。一旦有了两种背景（跨领域的）以后，一下子就豁然开朗，我体会到美国控制论的提出者维那的一句话，他讲：“在已经建立起的科学部门间的无人的空白区上，最容易取得丰硕的成果；在两个领域交错的地方，最容易取得丰硕的成果。”我当时跨了这两个领域，对我一生带来了很大的好处。

　　当然，我当时设计的一个新的计算机自己觉得非常得意，比IBM的流行的计算机性能要高很多。当时因为我太年轻，不知道哪些事情在中国是能够做的，哪些事情在中国是不能够做的。中国工业基础太差，你做了一个ＩＢＭ不兼容的机器，但你不可能花几十亿美元的东西来上自己的操作系统，更不可能花几百亿美元的精力去做应用软件，所以你一点点创新就变成一种祸害。因为我们没有能力来搞不兼容的东西，也不应该这样做，只有在达到美国的水平后才可以做这个工作，才可以在下一代的芯片上来结合做新的机器设置。实际上后来，我差不多同美国人同时提出了某些新的思想，大概中国不能实践它，也不应该去实践它，所以我很快就放弃了这方面的工作。

　　（略）

　　第三个重要的抉择呢，是在我二十多岁的时候，我决定锻炼英语的听力。这个在今天毫不新鲜，大家每天耳朵里面听RadioBeijing或者别的什么，但在当时理科里头没有什么人来锻炼听力我为什么这么做呢，因为我看英文的专业文献，有的时候，觉得每个字都认识，每个语法都懂，但是看不快。从１９６２年开始听RadioPeking（那时候叫RadioPeking，不叫RadioBeijing），后来对中国的事情比较熟悉，不太过瘾，就去听外国的台，当然那个时候BOA是听不见的，干扰得很厉害，因为中文台和英文台是一个台，所以中文干扰，英文也干扰。只有英国的 BBC全部是英语台，没有干扰，所以听得很清楚，听了好多年，从1962年，听了整整四年，一直听到文化大革命。

　　到了文化大革命，英文也懂得了，又很少有人这样做了——是“收听敌台”，不得了（笑声）。到了文化大革命时期，谁都可以揭发，就给揭发出来了——王选收听敌台。当然，因为我也比较公开。其中在１９６５年发生这么一件事情，加拿大的总统库马到中国来访问，刚到中国的第二天，加拿大国内发生政变，把库马赶下了台，一国总统到中国来访问，各种媒体本来是有很多消息的，忽然两天之内，一点消息都没有了。我从ＢＢＣ听到很多这方面的消息，说已经政变，库马已经倒台了，我又挺爱说这些事儿，给大家印象非常非常深刻。所以到文化大革命我吃了大苦头，我还在上海养病就把我揪回来，参加学习班等等，这个就作为一条。

　　第四个抉择是１９７５年，从事照排这个项目，采用了与众不同的技术途径。由于我有数学的基础，又有软件和硬件两方面的实践，同时我又比较掌握英语。在我作第四个重大抉择，搞照排的时候，我按照习惯，做一件事情，总是先研究国外的状况，熟悉一下最新的进展是什么，所以我就着急看文献。因为我不是中国最早搞照排系统，最早来从事淘汰铅的这项工作的，我是第六家，中国已经有五家，他们都用模拟的办法来解决问题。我去情报所看资料的时候，车费单位不好报销的— —我正在病休“吃劳保”，拿了劳保工资，只有四十多块钱，所以坐公交车到情报所就少坐一站，少坐一站就省五分钱。资料复印也不好报销，就只好抄，至少是个抄匠。

　　我看到的那些资料，基本上我都是第一读者，——借杂志都有登记的，所以我知道从来没人借过。看了以后马上就知道了美国当时流行的是第三代，数字存储的，而中国随便一家都是落后的、过时的，也看到正在研究的第四代——用激光扫描的方法。英语的快速阅读能力在这里起了非常重要的作用。

　　用激光束扫描的这种系统，碰到一个很大的难题：激光扫描的精度很高，不同的字有不同的点阵，大的一个字要由九百万个点（3000*3000）组成，这么多的字体这么多的字号，每一个都要用点表示，信息量大得惊人，需要几十亿字节的存储量。在美国没有这个问题，他是26个字母，在中国来讲，两万汉字是非常突出的问题。

　　由于我的数学背景，很容易想到用一种信息压缩的办法用一种轮廓的描述、一种特征的描述来描述巨大的信息量。那么，假如说是一个纯粹的数学背景，要是他不懂硬件，也做不成这个事。当时的计算机，中型的，个子很大的计算机，速度还及不上286，如果用这种价格很昂贵的中型计算机把压缩的信息恢复成点的话，要算几万个帕节，这几万个帕节运算量很大的，速度很慢，一个中型计算机只能一秒钟采测一两个字，而我们要求一秒钟采测150个字以上。如果是一个搞纯软件的人呢，他就会望而生畏，就此止步。而我由于有软件硬件两方面的实践背景，就会想到对这种关键性的操作、特别费时间的操作设计一个硬件，把它提高一百倍以上的速度，对于非关键性的操作用廉价的软件来实现。这样用软、硬件结合的方法，很容易就解决了这个问题。

　　可惜当时我是一个无名小卒，别人根本不相信。我说要跳过日本流行的第二代照版系统，跳过美国流行的第三代照版系统，研究国外还没有商品的第四代激光照版系统。他们就觉得这个简直有点开玩笑，说，“你想搞第四代，我还想搞第八代呢！”（笑声）我从数学的描述方法来解决，他们也觉得难以理解。当时清华大学精密仪器系和长城光学所的一批权威都是在光学上非常出色的，这么多的光学机械权威，所解决不了的（搞第二代非常复杂，动作啊，精度啊，要求非常高），这么古老的问题，怎么可能一个小卒用一种数学的描述，软、硬件结合一下，就解决了？这不可思议。所以我被批判为“玩弄骗人的数学游戏”，是不可信的。当时有一个伟大的发明家的一句话，一直鼓励着我。美国或者世界上巨型计算机之父，西蒙·奎因，曾经说过，他在没有成名的时候，提出一个新的思想，人们经常回答说：“ｃａｎｎｏｔｄｏ！”——“做不成的！”— —对“ｃａｎｎｏｔ

　　ｄｏ”的最好的回答就是“ｄｏｉｔｙｏｕｒｓｅｌｆ！”——“你自己动手做！”

　　我就从１９７０年自己动手做，一直做到１９９３年的春节。一直做，做了差不多１８年，１８年的奋斗。１８年里头没有任何节假日，没有礼拜天，也没有元旦，也没有年初一。年初一都是一天三段在那儿工作，上人物春秋午、下午、晚上，所以我能够体会一句名言，“一个献身于学术的人就再也没有权利像普通人那么生活。”我家里必然会失掉常人所能享受到的不少的乐趣，但也能得到常人所享受不到的很多的乐趣。当然这个乐趣是难以形容的，看到我们全国的报纸，９９％都用了北京大学开创的这种技术，这种既感动又难以形容的心情，是一种享受。今天，我们的年轻人欣赏到他们的杰作，他们做的漂亮的结果（像日本的这个非常著名的汽车杂志，双周刊，每期１５００页，这里头非常漂亮的版面，就是我们自动排出来的。我下面可能还要说到）。自己劳动的成果，自己创造的东西的体现，那种享受是难以形容的。

　　第五个抉择是在８０年代初，致力于商品化、企业化，坚持不懈的走商品化、企业化的道路。这件事情我们是逆潮流而上，今天人们都讲北大方正又有名又有利，不知道当时我们的艰难，到１９８６年也没人这么讲，说要把技术变商品，当时那种空气下，看不见前景。但我们认为这是对国家有利的，坚持不懈的走商品化、市场化。到１９９０年才感觉到有了点成绩，占领了市场。

我觉得我自己能够有一点贡献，可能跟我比较“看破红尘”有关。（笑声）我从来不把鉴定会当回事，因为鉴定会就是庆功、友好，最后大家弄一个皆大欢喜的结果，鉴定有鉴定的一套办法，使得既不丧失原则，又让被鉴定者非常的舒服。我从来不参加鉴定会，因为人家特别愿意我去参加一些我不懂的领域的鉴定会，因为我有点名气，又不懂得，这就特别有利。（笑声）什么叫不丧失原则，就是给他加很多限制词，说什么“国际领先水平”，其实那个国际领先一点价值没有，市场上根本不接受。假如我们都相信鉴定会结论的话，我们好多好多是领先世界先进水平，中国早就成为世界超级产品大国了，怎么会我们的产品就跟外国竞争不过呢？

　　所以我觉得要有正确的名利观，正确的名利观对人的成就影响非常大，我很赞赏欧美的一句话：“一心想得诺贝尔奖的，得不到诺贝尔奖。”老想去求诺贝尔奖，他怎么可能会专心致志去做学术研究，取得成就呢一个人不要为暂时的利益所迷惑。我当时选择激光照排作我第四个重要抉择的时候，在计算机同行里也被看不起，当时很时髦的项目，什么数据库管理系统、操作系统的结构等等，搞这些研究的人就说：“王选怎么去搞黑不溜秋的印刷。”其实印刷行业中要用到很多计算机方面尖端的技术，而且印刷厂很多，我想不出有什么厂比印刷厂数量还要多，这么一个充满挑战、前景美好的领域，当时在计算机领域被人看不起。我觉得经常是这样的，赶潮流往往不行，一个人最可贵的是把一个冷门的东西搞成热门。我们千万不要跟潮流，要预见到社会的需要，来锻炼和培养自己。所以正确的名利观就是我们不要去追求科学以外的东西，应该把自己的未来，把自己的能力培养跟社会需要结合在一起。我很赞赏北大博士生的一句话：“在大学、

　　研究生期间，不要致力于满口袋，而要致力于满脑袋。”满脑袋的人最终也会满口袋，我是相信这点的。（笑声、掌声）而且我相信有些现在坐冷板凳的，将来会物以稀为贵。好比我们当年致力于商品化、产业化，当时是“物以稀”，很少人这么干的，时代转变了，我们一下子成为了典范。

　　下面我就要谈到我第六个重要抉择，在１９９２年，开始花大的力量来扶植年轻人，让年轻一代出来逐步取代我的作用。

　　我觉得世界上有些事情也非常可悲和可笑。当我２６岁在最前沿，处于第一个创造高峰的时候，没有人承认。我３８岁搞激光照排，提出一种崭新的技术途径，人家说我是权威，这样说也马马虎虎，因为在这个领域我懂得最多，而且我也在第一线。但可悲的是，人们对小人物往往不重视。有一种马太效应，已经得到的他使劲地得到，多多益善，不能得到的他永远得不到。这个马太效应现在体现在我的头上很厉害，就是什么事情都王选领导，其实我什么都没有领导起来，工作都不是我做的。有时候我觉得可笑，当年当我在第一线，在前沿的时候不被承认，反而有些表面上比我更权威的人要来干预，你该怎么怎么做，实际上确实不如我懂得多。所以多数情况下，了解我的人还相信我，还能说服他，对我不太了解的人我很难说服他，我也懒得去说服他，就采取阳奉阴违的方法，一旦干到具体活，他根本不清楚里头怎么回事。我现在到了这个年龄，６１岁，创造高峰已经过去，我５５岁以上就没什么创造了，反而从１９９２年开始连续三年每年增加一个院士，这是很奇怪的。院士是什么，大家不要以为院士当前的就是权威，就是代表，这是误解，现在把我看成权威，这实在是好笑的，我已经五年脱离第一线，怎么可能是权威？世界上从来没有过５５岁以上的计算机权威，只有５５岁以上犯错误的一大堆。（笑声，掌声）

　　我发现，在人们认为我是权威这个事情上，我真正是权威的时候，不被承认，反而说我在玩弄骗人的数学游戏；可是我已经脱离第一线，高峰过去了，不干什么事情，已经堕落到了靠卖狗皮膏药为生的时候，（笑声）却说我是权威。当然一直到今年６１岁我才卖狗皮膏药，讲讲过去的经历、体会，所以有人讲：“前两天电视上又看到你了。”我说：“一个人老在电视上露面，说明这个科技工作者的科技生涯基本上快结束了。”（笑声，长时间的掌声）在第一线努力做贡献的，哪有时间去电视台做采访。所以１９９２年前电视台采访我，我基本上都拒绝了。现在为了方正有些需要，事业需要，有时候就去卖狗皮膏药，做点招摇撞骗的事情。（笑声）但是我到６１岁才这么干的，以前一直是奋斗过来，所以现在也是可以谅解的。年轻人如果老上电视台，老卖狗皮膏药，这个人我就觉得一点出息都没有。我觉得人们把我看成权威的错误在什么地方呢，是把时态给弄错了，明明是一个过去时态，大家误以为是现在时态，甚至于以为是能主导将来方向的

　　一个将来时态。（笑声）院士者，就是他一生辛勤奋斗，做出了贡献，晚年给他一个肯定，这就是院士。（笑声，长时间的掌声）所以千万不要把院士看成当前的学术权威。

　　在我刚过５５岁的时候，我立刻提了一个建议，说：“国家的重大项目，８６３计划，学术带头人，要小于或等于５５岁。”——把我排除在外。这个当然不见得能行，但我还是坚信这是对的。我们看世界上一些企业的创业者、发明家，没有一个超过４５岁的。王安创业时是３０岁，英特尔的三个创业者，最年轻的３１岁，另外两个人也不到４０岁；苹果公司的开创者也只有２２岁。比尔·盖茨创微软的时候是１９岁，雅虎创业者也是不到３０岁。所以创业的都是年轻人，我们需要一种风险投资的基金来支持创业者，要看到这个趋势。

　　我扶植年轻人真心诚意。我们的中年教师，包括我们的博士生导师，都是靠自己奋斗过来的，都是苦出身，所以我们一贯倡导我们的年轻人做的成果，导师没有做什么工作，导师就不署名。当然，外面宣传报道“在王选领导下……”我承认我剥削年轻人最多，但是由于大家都知道我并不是主观上要去剥削年轻人，所以对我也比较谅解，（笑声）见报以后也不以为然，知道是怎么回事。扶植年轻人我觉得是一种历史的潮流，当然我们要创造条件，就是把他们推到需求刺激的风口浪尖上。在这方面我们要创造一切条件让年轻人能够出成果，特别要反对马太效应，尤其在中国，我觉得在中国论资排辈的势力还是有的，崇尚名人，什么都要挂一个名人的头衔，鉴定会的时候挂一个什么院士，其实院士根本不懂的，我们打破这种风气是需要努力的。

　　名人和凡人差别在什么地方呢？名人用过的东西，就是文物了，凡人用过的就是废物；名人做一点错事，写起来叫名人轶事，凡人呢，就是犯傻；名人强词夺理，叫做雄辩，凡人就是狡辩了；名人跟人握握手，叫做平易近人，凡人就是巴结别人了；名人打扮得不修边幅，叫真有艺术家的气质，凡人呢，就是流里流气的；名人喝酒，叫豪饮，凡人就叫贪杯；名人老了，称呼变成王老，凡人就只能叫老王。（讲这段话时一直有笑声、掌声）这样一讲呢，我似乎慢慢在变成一个名人了，在我贡献越来越少的时候，忽然名气大了。所以要保持一个良好的心态，认识到自己是一个非常普通的人，而且正处在犯错误的危险的年龄上，这在历史上不乏先例。

　　最后我送给大家一个公式，来结束我的这场“狗皮膏药”式的演讲，这是美国心理学家荣格的一个公式，我非常赞赏，就是“IplusWeequalstoFullI”，大家很强调要体现自我价值，体现自我价值，需要把自己溶在 “Ｗｅ（我们）”这个大集体里面，最终完全体现自我价值。我非常赞赏这个公式，把这个公式奉献给大家——“Iplus WeequalstoFullI”，谢谢。

432条经典管理定律（421－432）

432条经典管理定律（421－432）　2009-04-27 19:09

分类：管理定律

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421、蓝斯登原则

蓝斯登原则,由美国管理学家蓝斯登提出。

在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒

寓言：忘恩负义的狐狸

　　一只狐狸不慎掉进井里,怎么也爬不上来. 口渴的山羊路过井边,看见了狐狸,就问它井水好不好喝. 狐狸眼珠一转説:"井水非常甜美,你不如下来和我分享. "山羊信以为真,跳了下去,结果被呛了一鼻子水. 它虽然感到不妙,但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境.

狐狸不动声色地建议説:"你把前脚扒在井壁上,再把头挺直,我先跳上你的后背. 踩着着羊角爬到井外,再把你拉上来. 这样我们都得救了. "山羊同意了. 但是,当狐狸踩着他的后背跳出井外后,马上一溜烟跑了. 临走它前对山羊説:"在没看清出口之前,别盲目地跳下去！"

故亊：秦穆公的马

<<史记?秦本纪>>记载:秦穆公丢失了一匹良马,被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得,并把马吃掉了. 官吏抓住这些吃马人,准备严惩. 穆公説:"君子不因为牲畜而伤害人. 我听説吃良马肉不喝酒会伤害人. "於是穆公赐酒请他们喝,并赦免了这些人.

后来,秦国与晋国之间发生战争,秦穆公亲自参战,被晋军所包围,穆公受伤了,面临生命危险. 这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人,飞驰冲向晋军,"皆推锋争死,以报食马之德. "不仅使穆公得以逃脱,反而还活捉了晋君.

点评蓝斯登原则

良马被食,秦穆公的恼怒是可想而知的. 然而亊情已经发生,杀了几个乡人,良马也不 复活,而且很可能激起民怒. 顺水推舟的宽恕这些乡人不愧为最佳的选择,而最终的结果也恰恰证明了这一点.

与之鲜明对照的是寓言中的狐狸. 狐狸是很典型的过河拆桥型的伙伴,但是山羊是不会再上第二次当的. 如果第二次遇到类似的情况,很显然,狐狸就不会有这种好结果的. 宽容的的人只会使自己的路子越来越广,而心胸狭窄的人只会一步步走向死胡同.

进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊.

案例

在现实生活中,宽容对一个领导来説尤其重要. 有一个真实的故亊是这样的.

C先生是X公司市场科的科长,D是他的下属. C科长资历比较深,但是能力一般. 工作开始不久后,D已经让科长领教了双方的差距. 举一个最为简単的例子为证:C科长的电脑水平不高,所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感. 有一次,他让D往全国各分公司发一份国庆促销通知,D领命后群发电子邮件三五分钟就把亊情搞定了.

但C科长并不放心地説:"假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办?"

D回答説:"没亊的,我已经往每个分公司至少兩个邮箱发了邮件,确保万无一失. "

"还是不行",C科长仍然不放心,"你干脆给他们发传真吧. 让他们签收后再传回来. 这样再出了差错就是分公司的责任,而不能説我们没通知到. "

於是一份兩页纸的传真发到了全国20多个分公司,整整一个多小时,D站在传真机旁,机械地説着同样的话:"喂,××分公司吗?我是总部市场科的,请给个信号,我发一份传真,一共兩页,签收后再传回来一份…………"然后听到"嘀--"的一响,做着同样的送纸动作…………

小D实在忍不住了,那天他跟C科长发生了激烈的争吵. 小李忿忿地説:"公司资源浪费和办亊效率不高就是被你这种人害的. "而C科长则回了一句:"你不想干你可以选择辞职. "

就这样,在C科长的持续打压下,后来D便愤然辞职了. 然而,兩年后,当D已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候,C科长却下岗了. 后来C重新去人才大市场找工作,好不容易找到一个业务相关的単位. 当人亊经理带他去见部门领导的时候,面对他的却是原来的下属D.

C科长的失败在於自身不加强学习的同时,对下属缺乏一种宽容. 当你发现你的下属在飞速成长的时候,正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感,而不是想方设法地把下属给打压下去.

 

422、斜坡球体定律

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

　“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：

　　一是基础管理的止退力；

　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；

　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：

　　一是来自企业内部自身情性的下滑力；

　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。

　　即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

　海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义

　　（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

　（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

　（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

斜坡球体定律的启示

　　激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

　有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

　1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

　2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

　4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。

　5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

　总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。

 

423、艾奇布恩定理

艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩。

艾奇布恩定理操作实务

　　经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：

　　①不能为了做大而做大；

　　②对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备；

　　③谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。

　　针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视：

　　一、在招聘时要做好人员规划；

　　二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。

经典案例分析

　　唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用７年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司１０００多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。

　作为大公司的职业经理人，唐俊的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。

 

424、阿什法则的含义

阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家m?k?阿什提出。

阿什法则操作实务

　　比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。

经典案例分析

自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了《华为的冬天》一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。

在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径：

1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。

3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。

5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。

6、稳健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。

通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。

 

425、阿姆斯特朗法则

阿姆斯特朗是一个运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠“冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。

经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出区别。

阿姆斯特朗法则操作实务

阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？

　　1、逆境不气馁；

　　2、制定长期计划；

　　3、发掘自身的核心竞争力；

　　4、抓住机遇实现转型；

　　5、塑造转型后优势。

经典案例分析

　　2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。

 

426、阿尔布莱特法则

阿尔布莱特法则指：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。由国际知名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔?阿尔布莱特提出。

阿尔布莱特法则操作实务

应对集体性愚蠢，要从以下关键点培育团队成员：

　　1. 让每个人都了解企业的理念与价值观；

　　2.同舟共济、荣辱与共意识；

　　3.人人都做好准备，接受挑战与改变；

　　4.组织里的全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。

　　5. 团队合作；

　　6.有效运用组织的知识资产；

　　7.人人自觉追求卓越，而不是混水摸鱼。

经典案例分析

　　1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事”的写照。

 

427、布利丹效应

布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事："一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。"由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴"，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为"布利丹效应"，又称布里丹之驴、布里丹选择或布里丹困境。

布利丹效应操作实务

决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

"看清了再做"越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着"大赢"的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场"豪赌"，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是"浅尝辄止，四面出击"。"浅尝辄止"，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。"四面出击"，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了"东方不亮西方亮"的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。

经典案例分析

有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰"决策机"，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃"决策机"也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。

跳出管理中的布里丹之驴困境[1]

其实，这种布里丹之驴困境在管理企业中也是经常存在的。如果一个管理者在面临两难选择时，举棋不定或者不知所措，那么最终结果可能是：轻者企业错失发展机会，重者企业关门停业。因此，一个管理者能否成功，很大程度上就取决于能否在两难选择的困境中，做出及时正确的选择。

一般说来，管理者遇到事关企业命运的选择困境，常常发生在确定企业发展方向和塑造企业文化的时候。

一．确定企业发展方向的两难选择

确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价值主张有关。

　1.做对事还是把事做对

　管理者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行原定目标，但结果对企业的贡献又是有限，要么是另定一个极具潜力的新目标，但结果又需员工的极大努力去实现，此时究竟该如何呢?

　杜拉克最近在哈佛商业评论上再次指出：管理者用最高效率做一件最不该做的事，是最无价值的事。杜拉克根据担任企业顾问65年的经验，又一次强调做对事的重要性，这是因为现代企业是在一个市场和科技变化更快的环境中经营，目前正确的目标可能经过几个月后就必须调整，因此，企业根据环境变动及时调整目标就显得更为重要。

　华纳总裁西曼尔2001年临危受命于雅虎时，发现他的问题不在执行不力，而在经营重点的迷失，在宽带技术出现以后，雅虎却仍旧使用原来的设备，结果市场受到经营重点准确的对手酷狗侵蚀，对此西曼尔及时调整经营重点，投入巨资引进最新科技，结果雅虎很快就扭亏为盈。

　2.要产品还是要市场

　一般管理者都很在意市场占有率和营业收入这两个指标，因此，也就非常关注市场和产品这两个方面。那么是用现有产品维持市场，还是改进产品扩大市场呢?或者说是继续和现有客户做生意，还是寻找新客户呢?如此管理者必须面对的两难境地，如果选择错误将会造成公司商誉的损害和资金的浪费。

　著名的大众公司曾因过分注重市场占有率而忽视市场调整，结果付出了惨重代价。该公司的甲壳虫车号称历史上最畅销的车，该车从1930年投产到停产历经几十年，然而在70年代末期，当日本的丰田、本田公司推出新款式、低价格的新车时，该车的风光已尽，销售每况愈下，然而公司对此反应却极为迟钝，等到公司发现该车的生产成本难以收回时，为时已晚，回天乏力了。

　3.要收入还是要利润

　美国麻省理工学院的斯拉格教授认为：企业发展的关键之一，不过是要决定提供的产品中哪些东西要收费，哪些东西可免费。这里斯拉格实际上道出了赚钱和成长两者之间选择的重要性。为赚钱管理者当然可以制定一个高利润目标，但如此营业收入就难以增长，相反为成长也可以制定一个低利润目标，但如此营业收入却可快速增长。那么面对利润和收入这两块诱人的馅饼，管理者应先啃哪块呢?对此管理者应依据企业所处的不同阶段作出不同选择。一般说来，成长中的企业应侧重于市场，为此可牺牲一定利润吸引更多客户，以便实现企业的迅速成长，而成熟后的企业则应侧重于利润，以此满足生存所需的支出和保持竞争所需的投资。　　亚马逊的贝佐斯在创办网上书店之初，深知公司成败的关键在于能否迅速吸引大量的客户，因为一旦传统老字号书店也涉及网络服务，公司可能就发展受限胜负难定了，于是贝佐斯采用先发制人之术，将经营重点放在营业收入而非利润上，依*投资公司的资助，市场迅速壮大，待到市场稳固之时，贝佐斯又运用市场控制力，提高定单价格获取超额利润，结果2003年亚马逊获利就达3500万美元，营业收入达52亿美元之巨。

二．塑造企业文化的两难选择

　　塑造企业文化的两难选择主要与企业内部价值创造有关，具体往往涉及到企业的工作规范和实务。

　　1.任务重要还是关系重要

　　在企业文化的培植过程中，管理者首先遇到的问题是：是人重要还是完成任务重要?对此问题其实很难有一个简单答案，它取决于企业的整体态度，而这种整体态度相当程度上又是由管理者长期塑造形成的，而一旦形成则非一朝一夕所能改变。

　花旗银行的奇才韦尔最拿手的，就是并购与其文化背景完全不同的企业，他在管理中坚持以人为本，要求各级员工之间要培养深厚的友谊和高度的忠诚，结果企业形成了一个心劲一致的经营团队。相反，惠普公司的菲奥里纳在管理中强调任务为首，要求员工做事要讲效率重效果，结果企业成为一个高度分权讲求人人平等的组织。尽管以上两位对人和任务两者的选择相异，但他们都取得了骄人的业绩。相对来说，菲奥里纳重视任务的管理模式有利于改变家长式的统治文化，而韦尔以人为本的模式则有利于整合不同背景的企业。

　2.要变动还是要稳定

　管理者经常会遇到如此左右为难的局面，一方面为了企业内部运作的连续，需要保持相对稳定；另一方面为了适应企业外部市场的变化，又需要保持相应变动。那么两者之间如何选择呢？对此问题可以依不同产业性质而定，有些产业变化较快，如信息和娱乐业，因而需要保持更多的变动，而有些产业变化较慢，如汽车制造和金融业，因而需要保持更多的稳定，其实就变动和稳定两者而言，管理者面临着真正两难的选择是：如何在两者之间保持一个适当的平衡，也就是如何做到既要解决当务之急又不能*之过急。

　宝剑公司的贾格尔1998年入主时，发现这个全球包装品牌的帝国由于长期的养尊处优，企业文化老化，组织缺乏弹性，官僚气息浓厚，因此，贾格尔发誓要在公司进行一场革命。他大力支持提出改革方案的员工，极力提拔打破常规的员工，以此希望增加公司经营的灵活性，然而欲速则不达，他用命令方式要求员工创新，促使许多人为创新而创新，结果引起了不必要的混乱，导致了效率的进一步下降。最终大刀阔斧的改革只维持了一年即告夭折。

　3.紧急优先还是重要优先

　很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于应付各种紧急事务，而不是处理重要事务。更为不幸的是，他们几乎都把紧急事务当作重要事务，结果每天都处于焦头烂额疲于奔命的状态，其实管理者的重要职责应该是：以优先顺序作为设计组织和执行策略的基础，制定出一套办事规则，通过自己的以身作则，一以贯之。

　富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部时，该厂已亏损几年，如此若不能开发新客源创造新财源，结果只会进一步恶化。尽管面临着增加营业收入的巨大压力，穆利德还是果断的调整策略，要求员工专注于重要工作而非紧急工作，结果不出一年公司就从对手那里抢回不少市场，不出两年营业收入就增长了40％。

　应该说管理中的布里丹之驴困境是一种无法避免的客观存在，但如果管理者经常陷入这种令人头疼心烦的困境之中，往往说明事情已经失控。其实，一个聪明的管理者常常是事先就主动地去探索和思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性和组织灵敏度，以使企业立足于不败之地。

布里丹选择的启示

 1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最佳的决策时机。

 2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原来的山最高。

 3、选择只要适合，不追求最好。

 4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。

如何应对“布里丹选择”

1、采用稳健的决策方式。

2、要养成独立思考的习惯。

3、严格执行一种决策纪律。

4、不要总是试图获取最多利益。

5、在不利环境中不能逆势而动。

 

428、白德巴定理

白德巴定理是指，能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。

白德巴定理操作实务

善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的"自我承诺"来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者，管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。

经典案例分析

松下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑剔、斥责下属的缺点。

他说："经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所以惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有60%的优点，40%的缺点。如果反过来，假定部下有60%的缺点，而只有40% 的优点，这个人显然不是个好上司。起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。"

松下电器有一个传统就是不惟命是从。松下说："员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。"他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

 

429、彼得斯定律

彼得斯定律是指为产品最后1%的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。这个定律是由美国管理学家T.彼得斯提出的。

彼得斯定律操作实务

彼得斯定律给管理者的启示就是：精细勿拘细，求全莫贪全。正如一句经典的广告词所言：没有最好，只有更好。海尔总裁张瑞敏也说过："这是一个快鱼吃慢鱼的时代。"一定要统筹好产品竞争与市场竞争、质量竞争与速度竞争。

企业在紧抓质量完美时，更要有时间意识。从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，要导入"抢先战略"。"抢先战略"是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素，所以不能因为产品的1%缺憾失去市场的100%。实施"抢先战略"，意在"先"，贵在"抢"，因为"商机"是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。

经典案例分析

某中小型的IT企业，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。公司曾推出一个游戏软件，比目前市场上第一品牌更具优势和吸引力。但老总认为这个游戏太简单，用户只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度。结果重新开始设计，最后耽误了5个多月，让对手的产品抢占了先机而成为全国第一品牌。

 

430、奥狄思法则

奥狄思法则是指：在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。该法则的提出者是美国谈判专家J.S.奥狄思。

奥狄思法则操作实务

　　让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。让步的技巧在于：

　　1.做好谈判前的准备。谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析自身的情况，列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。

　2.多听少说。缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方发言，许多宝贵信息就这样失去了。他们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。"谈"是任务，而"听"则是一种能力，甚至可以说是一种天分。"会听"是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，要尽量鼓励对方多说。

　3.寻求共同点。如果对方拒绝我们的条件，可以另换其他条件构成新的条件问句，向对方做出新的一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘。双方继续磋商。

　4.相互让步，达成妥协。但要注意：第一，一次不能让步过大。如果买方一次就做大笔金额的让步，会因此引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时必须步步为营。一次只做少许让步的话，结果也较有利。第二，没有得到某个交换条件，不要轻易让步。这就是说不要不经充分讨论就让步。第三，不要让步太快。你的要求可能很容易达到，对方可能有一套和你不同的价值标准。但不管在哪种情况下，太快接受对方的价格是错误的，这是谈判的大忌。

经典案例分析

　　联想收购IBM全球PC业务的谈判可谓一波三折。 最大的障碍莫过于价格问题。

　联想要在对方开价的基础上"横砍一刀"，但实际上IBM是非常专业的，当然也希望自己的股东能够拿到最好的回报，其作价有充分根据，所以双方谈得非常艰苦。当IBM把价钱谈到13亿美元，联想就站在11亿美元的基础上面不动。而IBM 是两家同时谈，谁好就走向谁。在这种情景下，联想除了谈判条款的巨大压力外，增加了一个竞争对手的压力。

　IBM声称联想如果不能把价格加到13亿美金，就马上去找另外一家。当时是星期五下午，双方在纽约的Down down的一个地方谈判，很快IBM所有的团队就全部撤回，并要求联想立刻离开谈判大楼。

　整个礼拜六、礼拜天，联想方面处于非常困难的境地。因为交易确实对联想、甚至对双方非常好，这个交易要是丢了着实可惜，但联想又不愿意轻易地加价。最后联想谈判人员采取了非正式接触，谈判团队里4个核心人员和对方核心谈判的3个人在一个酒店做了一次秘密会晤。号称秘密会晤，就是说双方都不通知自己的高层。这次会晤双方都做了一个妥协：联想把价格加到12亿美金，IBM也同意可以降到12.5亿美金。最后大家都同意把这5 000万叫做"主席交易"，就是说这5 000万的缺口留给主席。并购最终在双方都做出可以接受的让步后圆满结束。

 

431、暗箱模式

暗箱模式，就是将企业的关键性资源整理和处理在各种各样的暗箱中，然后运用各种机制共享暗箱中的资源。

暗箱模式操作实务

暗箱模式是实现复制成长战略的一个重要手段，与通常所说的"暗箱操作"并非一回事。复制成长战略主要是基于企业本身所有的产品、技术和客户的观念，在新的区域里重复原有的经营模式，以地理上的扩张为目标。

比如，某种暗箱的功能是帮助企业在新的地域内建立新的公司，这样的暗箱里可能包括一个详细的程序清单，列明如何选择地址，聘用律师，挑选和培训员工，开设商店以及采购指南。而另一种暗箱的功能可以提供一些具体的作业建议，如怎样在营业外时间为客户提供服务，或者拟定店铺的维修计划等。

经典案例分析

甲骨文公司为其收购的仁科公司的产品开发了一种新的价格模式，新的价格模式与现有的价格模式并存，与甲骨文公司Oracle E-Business Suite软件的价格模式相似。甲骨文根据用户数量确定E-Business Suite的价格，并在其网站上公布了价格和授权方面的详细资料。相比之下，仁科产品的相关资料则没有被发布到网站上。仁科产品的价格根据不同的客户确定，参考因素包括客户的营业额、员工数量和所在行业，仁科公司称之为基于价值的价格模式。仁科公司的授权价格计算方法完全是一个"暗箱"，客户知道的只是一个最后的价格。为了使仁科的产品符合甲骨文价格透明化的策略，甲骨文努力使仁科产品的价格模式合理化，向客户提供另一种选择。新的仁科产品价格模式不仅仅有利于正在购买新授权的客户，还有利于现有的客户。

 

432、柏林定律

柏林定律是指：成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。在不断成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。即是说，对于下一步的成功来说，上一步成功往往表现为一种惯性陷阱。提出者是法国行为科学家欧文·柏林。

柏林定律操作实务

如果成功地完成了某件事，人们会把它程序化：经验--规则--继续。习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去尝试其他的路。正确的态度，套用著名影星周润发的一句广告词"对我来说，成功是另一个起点。成功？我才刚上路呢。"

对于企业来讲，通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，企业却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可能成为成功的牺牲品。外界条件变化得越快，成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程。

经典案例分析

在《个体的崛起--欧洲首席管理大师谈自主性管理》中，作者莱恩哈德·斯普伦格指出：不要落入成功的陷阱。企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。"在利多富、 IBM、 AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说：我有 25年的管理经验！那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年只是在简单的重复而已。如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。"