1993年年底，一场"骡马大会"在中国长江三峡工程开发总公司（以下简称"三峡总公司"）召开，目的是希望找到一个能够管理三峡工程这样庞大、复杂工程的系统平台。
众多国内外知名IT供应商、大专院校和科研院所的专家齐聚一堂，争论热烈。但是，每一个新方案的提出，总会被随之而来的新问题否决，专家们争论的结果除了一致强调建立这样一个信息化管理平台的困难之大，几乎一无所获。
就在会议陷入僵局、组织方沮丧地认为会议即将无果而终的时候，一位来自加拿大的华裔工程师的演示，迅速打破了这种僵局。这套被称为MPMS的工程管理系统，正在北美最大的采油工程加拿大海伯利亚钻井平台中成功应用，其在工程管理上的强大功能，立刻吸引了全场专家的注意力。
很快，三峡总公司组织了一个代表团前往加拿大进行考察，这个代表团中既有业务人员，也有信息技术人员。
在加拿大海伯利亚钻井平台，代表团实地考察了MPMS在工程管理规范化、精细化、市场化运作等方面的作用――那位华裔工程师的演示没有夸大其词，MPMS确实让代表团印象深刻，例如，整个工程花的每一分钱，哪怕一支铅笔在系统当中都能够清楚看到。在石油钻井平台上有很多零部件，都是从全球几十个国家进行采购的，整个物流情况也都可以清晰地从系统中获知。
而且，与当时市场上的其他项目管理软件相比，MPMS系统专门针对工程管理，其中包含了设计管理、采购、施工、合同、成本、进度、安全等，基本上涵盖了工程管理中的所有方面。
正是这种管理上的精细化、专业化，打动了三峡总公司的领导，这时候他们就基本上比较倾心于与加拿大的这家公司进行合作，引入这样一套比较专业化的工程管理系统。
但是要下决心定下这套系统也不是一件容易的事情，因为毕竟这是基于西方的管理理念、方法设计的一套系统，能不能够适应中国的水土谁也不能肯定。并且三峡工程还处在从老的计划经济向市场经济转换的过程中，很多管理还在变革之中，不确定性非常大。另外，信息技术发展的速度很快，会不会上了这套系统后技术就落后了？种种不确定性让三峡总公司的决策层慎之又慎。
"骡马大会"上的谨慎选择
在三峡工程筹备之初，用一套先进的管理理念和系统进行三峡工程的管理，就被提到了日程上。因为三峡工程历时长―规划总工期18年；投资大―截止到2008年年末，三峡工程完成动态投资1815亿元（折静态为1229亿元）。当时的政府决策层指出，三峡工程不能再像以往水利工程那样采用"指挥部" 的模式，而是要采用业主负责制、招标投标制、工程监理制以及合同管理制来进行管理。三峡总公司作为项目法人，不仅要组织三峡工程的建设，还要负责工程建成后的电站运营以及资金还贷等。
因此，时任三峡总公司的决策层认为，面对这些复杂形势，必须要引入一些先进的管理工具、管理方法和管理理念，来战胜技术、管理上的挑战。但是，每一个工具、方法和理论的选择，三峡总公司都慎之又慎。
1993年底的"骡马大会"圈定了MPMS系统之后，在接下来几乎两年的时间里，三峡总公司与MPMS系统的供应商加拿大MAI公司不断地进着行技术交流和谈判，希望将风险降到最低。
1994年9月17日~23日，三峡总公司与MAI公司第一轮谈判及技术交流在三峡总公司北京代表处举行。
1994年12月18日~21日，三峡总公司与MAI公司第二轮谈判在北京中国电子进出口总公司举行，双方草签了3500万美元的框架合同。
1995年7月，湖北宜昌，第三次谈判在三峡总公司和MAI公司之间展开，这次合同谈判，分成了商务组和技术组进行封闭谈判，持续将近一个月的时间。最终，通过谈判，从最初加拿大MAI公司报价3000多万美元谈到了1100万美元。可以说，这是一次重要的胜利。
在这次谈判中，还有一个重要的争议是知识产权的问题。之前国内有很多信息化的教训，其中一个就是水土不服的问题。于是三峡总公司确定了消化吸收的策略，希望将MAI公司的系统引进来之后自己加以消化吸收。
毕竟管理本身会不断变化，系统不可能一成不变，要能够满足未来管理方面提出的一些新的需求，就必须自己掌握这套系统。而且在项目的最初阶段，对于哪些东西可以借鉴、引进，需要改掉自己的东西；哪些是需要改变系统以符合自己的需要，人们心里都还不那么确定。
所以，三峡总公司决策层就强调，必须自己掌握这套系统，消化这套系统，这样整个系统平台才能够长久地用下去。在三峡公司的坚决要求下，最终达成了在MPMS基础上联合开发TGPMS（三峡工程管理系统）、知识产权归属三峡总公司的意向。这就扫除了合同谈判的重大障碍。
1995年10月7日~25日，时任国务院总理李鹏出访加拿大，时任三峡总公司总经理陆佑楣和中电总公司总经理钱本源参加企业家代表团。10月14日，TGPMS合同在加拿大正式签约，三峡总公司、中国电子进出口总公司和MAI公司的总经理代表三方签字。
"吵"出来的管理模型
签订合同的第一个工作包就是管理模型。1996年，对于管理模型的探讨正式开始。参加第一阶段讨论的都是三峡总公司的中高层管理者，来自十几个负责相关业务的部门，包括设计部门、采购部门、物资部门、设备部门、工程施工部门、财务部门等。所有这些部门的领导全部到加拿大，封闭了一个月，研究管理模型。
当时三峡工程建设正在热火朝天地进行着，也是这些领导们工作最忙的时候，在这样的情况下让他们封闭一个月专门研究管理模型，足可以看出三峡总公司决策层对建设TGPMS系统的气魄和决心。
本来在去加拿大之前，各部门的领导们都说好了自己并不代表本部门，而是代表本领域的专家；但是当真正的讨论开始了之后，大家就恢复了自己的身份，每个人都生怕管理模型确定之后，自己的权利会受到影响。
当时，现任三峡总公司信息中心主任的金和平也一同赴加拿大参与管理模型的探讨。他觉得对于他个人来说，这是一次非常难得的学习机会。一方面通过三峡公司各部门领导的争论和探讨，他弄清楚了三峡总公司各部门的流程和管理职能，另一方面他也学透了西方的工程管理思想和流程，"这对于我来说是一个非常好的了解中西方管理文化差异的机会。"金和平从TGPMS规划之时起就参与了进去，TGPMS进展的每一点一滴，金和平都看在眼里、记在心上。
第一阶段讨论了管理模式和流程之后，就向三峡总公司决策层提交了三个管理模型，并将反馈信息归纳到模型中，最终出台了三峡工程管理模型。
之后，就进入了合同当中的第二个工作包，总体设计。在与加拿大MAI公司共同进行总体设计之前，三峡总公司先进行了业务分析和数据分析。对业务的分析，是从职能域、业务过程以及业务活动三个层次来分解业务、进行功能建模的。最终做出了17个职能域的17本很厚的报告。而对数据的分析，则是收集到几乎所有管理过程中能够收集到的报表、单证，将这些数据元素提炼出来，归纳共性，进行数据建模。
最终将整个数据流、业务流总结出了一个初步的报告。这个初步报告就是为了MAI公司与三峡总公司做总体设计而进行的前期准备。
1997年，加拿大MAI公司根据之前做的17本报告，进行需求分析，形成了需求报告。确定了13个模块：编码管理、岗位管理、资金与成本控制、合同管理、技术管理、物资管理、设备管理、计划与进度控制、文档管理、工程财务与会计、质量管理、安全管理、施工区与公共设施管理等。
到了1997年7月，开始了软件开发的工作，在1997年底就开始将做好的比较成熟的模块――合同管理、成本管理和财务结算，在一些项目上进行试用。
扶上马送一程
"扶上马送一程"是三峡总公司信息中心主任金和平形容初期应用TGPMS系统的情况。TGPMS初期上线的阶段也是三峡总公司信息中心最繁忙的时候。这个阶段，需要完成数据的准备、制度的准备以及人员方面的准备等。
由于在TGPMS系统建成之前，三峡工程就已经如火如荼地干了几年了，这些工程有大量的历史数据需要纳入到TGPMS系统中进行管理。因此当时三峡总公司信息中心的首要任务就是要将项目的基础数据输入到系统当中，这时候就看出了之前工程项目管理技术的薄弱。
三峡工程的项目涉及施工单位、监理单位，以及三峡总公司的施工管理部、计划合同部、财务部等等，整个流程走下来涉及的部门非常多。
就拿变更资料来说，当时在项目部、监理单位、施工单位，每个单位都找不到一份全的变更资料，例如一个合同可能有20多项变更，可能在施工单位找到几份、监理单位找到几份，再到项目部找到几份，最终才能拼凑出一份完整的变更资料，之后，才能把历史数据全部补到系统当中去。其他还要包括合同执行情况、工程量是多少、资金花了多少、概算、财务凭证等等。项目管理的一个特征就是项目的数据必须要求是完整的，这样累计出来之后才是正确的，所以所有的数据都要返过头去找齐。
上这样一套新的系统，还意味着需要有新的制度诞生，用来规范业务人员的操作。制度、规范需要大家共同商量来制订，金和平常常是一个人在工地上面对着十几个来自施工单位、监理单位、项目部的人员，大家一起讨论。制度和规范制订完之后，业务人员回去进行操作，如果发现问题，再反馈到信息中心，再解释、探讨。
经过这样的反复商讨之后，就开始进行人员方面的准备。人员的培训也不是一天两天就够了的，在工作中业务人员有任何不明白的地方，信息中心都需要有人到现场进行"旁站辅导"。
就这样，通过扶上马送一程和旁站辅导，金和平和信息中心其他工作人员将一个一个大项目纳入到了TGPMS系统当中。
1999年4月，还剩下一些比较小的、零星的项目，于是就发布了文件和硬性的规范，要求三峡工程所有的合同项目都要通过TGPMS系统进行管理。
划分里程碑
TGPMS系统最早上的模块是合同管理、成本管理和财务结算。1999年4月，虽然所有的合同项目都被要求纳入到TGPMS系统当中进行管理，但并不是所有的模块、所有的要求都一蹴而就、一步达到。精心设计了里程碑，按照逻辑，依次让施工单位、监理单位、项目部等逐渐地熟悉使用TGPMS。
首先第一个里程碑，要求在系统里面如果要走流程、做结算，必须要有合同号。这个看起来很简单，但是对于三峡工程这样一个巨型工程来讲，却并不简单。之前，各个地方都有自己的管理办法，一个合同号统一起来都很困难。当时在三峡总公司有5个合同章，也就是5个地方都可以签合同，每个地方的编码规则都不一样，有的时候一个合同最多会有6个合同号。当有了TGPMS系统之后，也就有了统一制订的合同编码规则。
那么此时，就要求工程项目如果要做结算，就必须有合同号。没有合同号，财务人员就不结款。就这样在信息中心的帮助下，几千份合同编上了统一编码规则的合同号。这样第一个月过去了，第一个里程碑也达到了。
到了第二个月，5月份，又有了进一步的规定――所有的合同必须在TGPMS系统中处于批准状态。作为批准状态，也是TGPMS系统一个非常重要的管理逻辑。这就要求提供合同的分项报价，也就是供应商报价清单，使成本项目必须要与概算对应上，如果不能够对应，那么以后就没有办法比照概算投资、计划投资以及实际花费资金之间的差距。同样，只有当合同在系统当中作为批准状态的时候，财务才能够结算。在信息中心的帮助下，5月份第二个里程碑也过去了。
到了1999年6月份，要求在系统中要有所有的工程量、进度报表，也就是说你要交付的工程量必须从系统当中形成报表，不是通过系统生成的月进度工程量清单和支付申请单是无效的。因为只有挂接了支付单才能够做凭证，把资金付出去，所以这方面的难度就更大了。要做当月的工程量清单还相对容易一点，但是要累计做准，比如把12个月的历史数据搞准，困难就很大了。所以，"我们当时还是放了一马。"金和平说，"只要把当期的、当月的工程量输入到系统当中，就可以作为结算的依据了。"
由于工程量方面的历史数据庞大，直到1997年9月，才规定所有的历史数据与财务之前结算过的数据必须要对应上，这样才能够付款。
三峡总公司工程建设部厂坝项目部副主任何炜，还清楚地记得最初上线时他们的忙碌情景。当时，他们做的第一件事情就是把以前老的数据录入到计算机里，那个时候就是天天在做这些事情。有的数据比较大，还经常会出错，而在系统中一点小的错误都不能被容忍，因为一旦错了，合同额和原先签订的额就吻合不了，吻合不了各方就不能接受，又要到处查资料。"那个时候数据量是很大的，项目、单价、工程量、成本，就是原始数据的录入把人整得挺苦的。"何炜说。
"那个时候要求在建合同必须放到系统当中去。有一些合同都执行了一段时间了，有一些结算、报表都已经发生过一段时间了，所以这相当于把以前做的工作用电脑再做一次。"这件事情又让何炜和他的同事用了很长时间，然后才进入按照系统要求进行结算。
不过之前的辛苦并没有白费，"这样在结算数据上，我们就不用再操心和担心了。"何炜说。过去所谓操心和担心，是因为以前每个单位都建了一本台账，"像我代表业主，我在我自己的电脑里有一本账，施工单位也有一本账，监理单位自己也有一本账，财务那边还有它结算的账，这几本帐平时大家都互相不对账。"而一旦到了年终，需要对账了，各自拿着账对不拢的时候大家就很着急，但是又不知道谁是正确的。"有了TGPMS系统以后，系统里面的数据大家都是统一的，而且谁要是说在数据上面有错误，也有底可查。"
成本控制、合同管理、财务结算，概算、预算、合同变更、合同整个执行过程中的交付、工程量的进度、成本的记录……这条线跑下来并不容易，并且这不单单是涉及一个企业组织的内部，它是跨组织的，还包括外部的施工单位、监理单位等。但是通过分阶段实施、以财务为支点，使得TGPMS系统的应用初步告捷。
1999年后半年开始，物资模块、机电物流、质量、安全等模块都经历了与合同管理、成本管理和财务结算相似的过程。
看得见的效益
从TGPMS上线开始到现在的10年间，TGPMS的管理范围涉及到三峡工程管理的各个领域，借助这个系统，有效地保障了工程建设进度、质量、成本三大控制目标的实现。TGPMS系统与工程管理实践相互促进，初期的辛苦和困难现在已经转化为了看得见的效益。
TGPMS已经成为三峡总公司最基本的工作工具。
由于TGPMS整合了各个业务系统，实现了各个业务系统一体化的数据交换和信息共享。从编制月度资金计划来看，以往主要依靠手工编制，各项目部门根据工程进度量估算一个金额，但是往往这个估算的金额与实际资金支付差异比较大，造成了融资安排的提前，使得融资成本增加。而使用TGPMS中成本的共享数据，从理论上可以做到月度工程需求与实际资金支付一致，因为每个月项目部的工程价款结算在25日到次月2日，财务结算在次月2日~10日，由于结算时间上的差异，财务部门可以从项目管理部门结算的数据中汇总得出结算金额，扣除10%的预付款和5%的质保金，进而可以准确预测次月工程资金需求量，做好融资安排，从而从整体上提高了资金需求的预见性。
而在实际操作中，三峡总公司也从管理上加强了计划的刚性约束，考虑一定的保留因素和管理费需求，月度资金需求与实际支付资金之差已经可以控制在百万元之内，与之前粗放型的资金计划编制相比，每月平均可以少安排资金1.5亿元，极大地降低了融资成本。
另外，由于通过TGPMS系统，实现了"全面预算管理、资金集中支付、会计分级核算、数据集中分析"的集团财务管理体制，因此三峡工程实行了一级核算，资金统一办理支付，取消了传统的资金拨备制度，这样就杜绝了各个建设项目资金沉淀而引起的资金浪费，降低了资金使用成本，同时也使得大量闲置资金能够统一地进行运作，为企业增加了收益。
通过TGPMS完成的工程价款结算，到目前为止差错率为零，从未出现过资金错付、漏付等支付差错。
无论是从精细化管理，还是从带来直接、间接经济效益方面，TGPMS在三峡工程的建设中都在发挥着重要作用。
通过TGPMS系统的持续推进和应用，大家尝到了甜头和好处，特别是很多业务部门，还有公司高层管理者，都对它产生了认同。"特别是金沙江两个工程开工以后，我们感受较深。"金和平说，"我们当时去的时候，大家都非常欢迎。不像过去，我们得扶上马送一程，得赔笑脸，得协调，得帮他们把东西都弄好。"
通过这个系统形成了一个比较好的信息化的氛围，信息化的意识普遍地增强了，对于管理而言，信息化不再可有可无，而成为了一个必不可少的工具。
TGPMS支撑三峡总公司变革
三峡总公司从1993年9月27日成立之初到现在，从单纯的建设三峡、开发长江，到现在成立了集团型的企业，同时管理多个工程项目，包括现在还在开发风电、煤化工，还有对外的工程咨询公司，做工程管理的承包。从管理的点上来说，由单项目到多项目；从面上来讲，从自己投资项目建管一体化，到在外面承包项目，整个业务都发生了变化。
所以三峡总公司的管理随着企业的发展一直在变革，随着变革的需要，组织机构也需要进行调整。在调整期间，如果没有TGPMS系统的支撑是不可想象的。
例如，过去物资部和设备部是两个部门，随着三峡工程进入建设尾声，这两个部门要合并，两个部门一个70多人、一个60多人，合并成一个部门之后，当时只有十几个人，那这样怎么交接，怎么适应这个变化呢？没有TGPMS系统的支撑，这十几个人怎么能完成过去多人的工作？
还有财务方面，最早三峡总公司的财务是分散的管理，物资财务是物资财务、设备财务是设备财务、工程财务是工程财务、行政财务是行政财务，把所有的财务机构合并，将财务协同管理，没有系统数据的支撑也是不可想象的。不知要花多少人力、物力、财力，耗费多长的时间才能完成这个整合。
另外，就拿一个仓库的交接来讲，如果没有整个物资系统的支撑，那真是很难想象的。还有财务的集中管理，以前地域又分散，物资设备财务都在工地上，几十公里之外，包括金沙江项目那边的财务人员，那也是很远的，而现在整个财务都是集中管理的，把一些公共的业务部分，提取出来整合，放在后台、放在总部。没有网络、系统平台的支撑，那是不可想象的。现在想想看，远在1000公里以外的溪洛渡工程，这么远，它的资金拨付都在三峡公司总部完成，其资金是高度集中的，前方只有做凭证的权利，资金都在集团这边，要完成这样的变革，没有系统支撑是根本不可能的。
第一线的建议
余智武是1988年就来到中国三峡总公司筹建处的"老三峡"，从1994年开始担任三峡工程阶段性竣工决算办公室副主任。在三峡总公司TGPMS系统建成之前，他已经用上了一个会计电算的软件。
"在TGPMS系统应用之前，我就开始利用一个单体的软件建立了合同挂钩的体系。"只不过那个时候余智武要自己将各种信息录入到软件中，让它们形成关联。"关联的这套系统，对于搞基本建设、搞财务的人来说，是梦寐以求的。"
所以当TGPMS系统开始规划时，余智武就非常强烈地希望能让它向这个方向推进。在与加拿大AMI公司讨论总体规划的时候，余智武就提出在原有注重于过程控制的系统中加上概算、会计体系和财务。这样就把一个项目管理的程序改造成了一个法人体系下的工程项目管理系统。
而TGPMS第一批上的三个模块――合同管理、成本管理和财务结算，很大程度上也是因为有了像余智武这样的财务人员对系统的迫切需求。"以前我用的那个会计软件就是我自己在用，所有的关系数据库都是我自己去找东西，而用了TGPMS系统，别人的数据流到我这里来，而且别人的数据是成体系、规范的。"
余智武不仅仅是在TGPMS系统规划阶段提出了自己的规划建议，而且在不断的实践应用中，他仍然在提出管理上的需求。他认为"这实际上属于一个人机交互的过程"，操作在系统运用中得到规范，进而产生了数据，当这些数据被激活应用起来，于是就发现"我还可以再做点什么"，就这样不断地优化系统、提升管理。例如，在概算这方面，余智武就在不断提高应用水平，"我可能发现之前所用的数据管理不够完善，那么我就要进行一些局部的优化、细化"，这就不断地推动着管理的提升。"如果我们躺在系统、数据上面睡大觉，那不用5年就落后了。"
利用数据――优化系统――提升管理，通过不断地循环，余智武在不断地前进。
TGPMS系统在三峡工程以及三峡总公司其他项目中的成功应用，离不开从TGPMS规划阶段就参与进来，并一直承担着TGPMS系统分析员职责的一批专业业务人员。他们将自己的专业知识总结、提炼，将自己的日常实践作为提升TGPMS的来源，将自己的思想精髓不断地融入到了TGPMS系统当中，也正是有了TGPMS系统，才让他们以前设想过但又做不到的管理理念付诸实践。
http://www.cioinsight.com.cn/html/tx/2009/04/1481.html
尽管还不太习惯左舵车的驾驶，但侯建刚还是会偶尔趁闲暇开车到马来西亚的海边看看热带风光。
2008年10月，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）与马来西亚砂捞越能源公司签订战略合作备忘录，协议由三峡总公司对沐若水电站项目进行总承包。
也正是从这时候起，身为三峡总公司下属三峡高科信息技术有限责任公司总经理的侯建刚，也跟随这项目建设队伍来到马来西亚，一边负责接洽各方在合同、商务方面的关系，一边逐步推进三峡工程项目管理系统（TGPMS）在沐若项目的应用实践。
"这里是一派热带风光，跟国内的景色很不一样。不过，最近在网上看到照片，北京的柳树也都已经发芽了，这样也让我很想念国内的景色。"侯建刚在电话的那头，一面感慨着马来西亚的热带风情，一面还不忘了回忆国内的春景。
就像侯建刚的回忆一样，TGPMS能够走出国门，也与三峡高科信息技术有限责任公司（简称三峡高科）1999年成立以来，将这一信息化成果，尽心尽力地进行市场化推广有着紧密的关系。
如果没有这10年时间里，TGPMS在铁道部、长江电力、昆明新机场等外部用户单位的成功实施应用，如果没有先后完成的大大小小17个系统开发项目，TGPMS走出国门的脚步，也不会这么坚实。
在信息化领域，企业信息科技部门和信息技术供应商是甲方和乙方的关系，两者泾渭分明，而作为三峡总公司的一个子公司，三峡高科不仅仅为三峡总公司提供着服务，同时，更是一个系统供应商的角色。它努力地将在三峡总公司得到成功应用的TGPMS，不断完善，并以一个市场化产品的形式推广到水电、能源行业内的其他企业，甚至还推广到了房地产等多个行业。
其实，像三峡总公司这样成立专门的科技公司，将信息化成果形成产品推向市场的企业并不鲜见。国内航运企业的龙头中远集团下属的中远集装箱运输等业务公司，其信息中心往往都有另外一个名头。例如中远资讯，既是中远集运的信息中心，同时也是一个为国内航运企业提供信息化产品和服务的IT供应商。
对这种做法的好处，有人做过总结：一是通过对外提供服务，信息中心可以创收，为母公司分担一部分IT投入的压力；另一方面，则希望通过外部的信息化项目，锻炼自己的IT队伍。
对于这样的情况，作为一个信息技术供应商的总经理的侯建刚，认为是一个必然趋势。而且，他对集团企业信息化成果市场的好处，也有着独到的"三维"视角。
一种话，两种听法
侯建刚大学时的专业是水利水电建筑工程，1994年加入三峡总公司之后，在合同计划处做统计工作。此后，获得PMP（项目管理师）资格认证的他，成为TGPMS开发团队核心成员。
侯建刚早期曾参与过北京城远市政有限责任公司、新疆吉林台水电站项目等，在水立方作为项目管理团队的一员工作期间，侯建刚又负责组织了TGPMS在该项目的应用，来到三峡高科后，他又参与了广州亚运会项目、昆明新机场项目的应用实施。
在多个项目的参与过程中，特别是担任三峡高科总经理之后，侯建刚经常要跟客户打交道，而主要的任务就是说服客户，让客户产生对TGPMS、对三峡高科的信任。
"我认为，做任何事情，不论是业务还是技术，你总是要面对你的客户和上级，你总免不了要跟他们讲事情打算怎么做、如何达到预期效果，而站在一个供应商的角度，有效地沟通就显得更加重要。"侯建刚对与用户的交流感受颇深。
但是也有时候，侯建刚即便磨破嘴皮，仍然收效甚微，这让他感受到做乙方的不容易。然而，在与客户沟通过程中的一种现象，让侯建刚更有感触，用他的话来说就是："一样的话，我们说了人家不听，总公司的领导说了，人家就听。"
侯建刚说的总公司的领导，其中就包括三峡总公司信息中心主任金和平。"有时候我们要把金博士请出去，就用户有顾虑的问题，以同行的身份，跟用户讲一讲。"侯建刚说。由于三峡高科与三峡总公司的关系，在遇到难以说服的客户时，侯建刚就会尝试请金和平出马，用实际的经验打动对方。
在信息系统供应商的面前，CIO是客户，因此也是上帝，而在其他企业CIO面前，相互之间则是同行，同行的意见总是更容易接受。而总公司CIO与下属IT企业这种关系，对于下属IT公司来说，就像一个具有说服力的好"靠山"。
信息化推进的外援
总公司对于下属IT企业来说是"靠山"，而对于下属IT公司的用户，即信息化的甲方来说，它所面对的是一个供应商，还有一个活生生的真实案例，和一批有经验的同行。
对于甲方，CIO在信息化以及依托信息化的企业管理体制问题上，总是很棘手的。"例如，很多时候，信息化项目的推进是否顺利，取决于企业上下是否具有共同的价值观和理念，如果企业内部沟通不足，信息化实施的效果也会打折扣。有时候，就算公司一把手表示支持，到了实际操作层面，也还会遇到各种问题。而作为推行信息化建设的CIO，实际上最难解决的问题，远非技术而已，而是企业内部在管理理念等方面冲突造成的种种难题。"侯建刚说。
因此，对于信息化的甲方来说，CIO在遇到这样或那样的阻碍时，总会有一种获得一个知音、一个外援的感觉。
基于这样的理解，侯建刚对三峡高科的定位有自己的认识，他知道，三峡高科作为TGPMS向外推广单位，是一个平台机构，但是如果真的要把产品推出去给客户，其实客户并不是只看重三峡高科自身的力量。目前，三峡只有50来个人，而且其中不少还很年轻，主要的经验也集中在计算机技术方面。侯建刚非常清楚三峡高科的不足，但还好，他还知道自己所拥有的优势。
"客户最关心的不是BOM图应该怎么画、内部逻辑怎么设置，他认为你肯定会做好。但是，往往他自己在管理思路上会打架，这方面如果光靠高科本身的力量，解决是有困难的。"侯建刚说。
的确，三峡高科的用户看重的，除了技术之外，更重要的是三峡总公司在TGPMS系统应用上的实际经验，和在项目管理方面的先进理念。
在TGPMS对外推广的过程中，三峡总公司也与其他企业进行了不少的交流活动。而这些交流，很多是对方想要了解三峡总公司的项目管理情况。
在侯建刚的工作经验中，就参与过很多交流活动，例如与中石油、中交第二航务工程局有限公司、重庆轨道交通总公司等建设单位的沟通交流，都让侯建刚印象很深。
从甲方用户的角度讲，大型企业将自己的信息化成果进行市场化推广，一方面是为市场上提供了新的信息化产品，一方面，也树立起一个活生生的成功案例。同时又是可以给自己讲述他的亲身经验的教科书。这对于经常处于摸索状态的中国的"甲方们"来说，是那么的重要。
投桃自有李相报
信息化成果市场化，对于下属IT公司及其用户来说，是一个双赢。而如果将信息化成果所属的企业，IT供应商的母公司也加进来，那就是一个三方共赢的局面，因为这对于成果的输出者，也是一个不断自我完善、自我提升的好途径。
在三峡总公司与外界的交流中，有些是对方来了解情况，而有些则是三峡总公司主动"找上门"的。例如，三峡总公司与中国石油、重庆轻轨等单位的交流，就是三峡方面想把自己的管理方法、手段、平台，做一个应用推广。另一方面，对方的经验对三峡的系统应用，也是一个很好的借鉴。
"在与中石油进行项目管理经验交流的时候，对方给我们提了一个问题，我到现在都记得很深刻。"侯建刚说。
中国石油有很多国外项目，使用的管材比较多，中石油当时希望能够物资从设计到加工制作，直到现场安装，全部用一个统一的系统管起来。从中石油的统计来看，由于缺少一体化管理，他们在项目中间废弃掉的管材就可能达到总使用量的5%。
"按照这个比例，我们可以算一笔账。"侯建刚说，"如果一个铺设管线的项目需要管材价值两亿美元，那5%的浪费就达到1000万美元。这在我们看来是很大的，因为我们当时引进TGPMS系统才花了1000多万美元。这样的浪费，时间长了，对企业的效益影响很大。所以中石油非常希望依靠有效的信息化管理，改变这个现状。"
这个例子之所以让侯建刚如此印象深刻，就是因为它触动了一个项目管理专家对于工程项目管理重要性的又一个深刻认知。而对于三峡总公司来说，诸如此类的交流经验，都对自己的管理理念提升有着潜移默化的帮助作用。
也正是因为信息化的甲方在对外推广自己的信息化成果时，同样不遗余力地学习，也使得今天的TGPMS，比最开始引进的时候，有了长足的进步和发展。"今天TGPMS里面的很多东西，特别是一些有中国特色的新的管理理念，在最初引进的时候根本没有。今天这个系统功能比我们引进的时候要丰富得多了。 "侯建刚说。
不仅仅是经验的口头交流，有的时候，三峡高科从用户实施和交流过程中获得的经验，也会在与三峡总公司信息中心讨论的基础上，通过相应的流程，固化到TGPMS的新版本当中。
"从具体实践中，如果外部用户管理情况比较新颖，我们自己要进行评判，如果适合我们，就纳入到TGPMS的更新计划当中来；如果只是个案，对我们的针对性不强，我们就只对客户做本地化的工作，我们自己就未必会吸收进来。"侯建刚说。
2008年12月，三峡总公司已经申报并获得TGPMS V4.0版本知识产权证书。
对信息化成果进行推广的企业，作为一个甲方，也可以从交流当中获得好处，那就是对方的经验，而且这种获得，是有实实在在的载体的，那就是被推广的这套信息系统。
很多CIO有过在经验分享过程进行"空对空"的交流的经验，虽然这种交流也很有用，但是毕竟没有在实际的操作中相互交流的成果丰富。这就好比两个孩子一起动手搭积木所建立的友谊和分享的经验，总比相互讲述搭积木过程获得的多。
可以复制的成功
打工皇帝唐骏最近的新书叫做《我的成功可以复制》，而在侯建刚看来，系统的推广，也是一个学会复制成功的过程，
"我们三峡总公司的一位领导曾经说，成功的管理，是一个可以复制的管理。而要复制，就必须有载体，这个载体，应该通过诸如TGPMS这样的产品，或一组这样的产品。"侯建刚说。
在侯建刚看来，很多看重TGPMS的企业，来到三峡总共公司考察，首先要看的，肯定不是先看管理的具体手段和工具有哪些。相比之下，更为重要的是，他们在没有来到三峡之前，一定已经对三峡总公司本身企业的运作效果有所耳闻，而到了三峡之后，这些潜在的客户首先了解的是，企业内部架构，即企业如何运转、如何进行管理。只有这些信息获得了之后，最后才去了解企业用了什么手段和平台。
有了这样的载体，复制就可以变得更加标准化、更加切实可行。
这种复制的意义，在当今的环境下，也尤为明显。近年来，国家推行逐步通过企业兼并等形式，减少央企数量，鼓励有实力的央企做大做强，这就要求企业自身具备较高的信息化管理水平，以获得更强的市场竞争实力，成为兼并者而并非被兼并者，而优秀的、可以复制的信息系统，以及由此依托的可以复制的管理，自然可以在未来的企业扩张过程中发挥作用。
或许正如侯建刚所说，对企业而言，通过信息化实践，可以使组织更加有效率地实现其使命，在调整转移发展战略过程中也就具有更强的适应能力，通常所说的快鱼吃慢鱼，正是当前市场经济环境下信息化成就的一个写照，从长远看，信息化的努力还有很多的工作要做，所以企业将自身信息化成果推向市场，应该成为未来大型企业信息化的重要趋势。
http://www.cioinsight.com.cn/html/tx/2009/04/1482.html
截止2009年3月31日，2010年广州亚运会重点工程项目之一的广州亚运城的施工、市政工程已经完成土方开挖451490立方米，回填 313724立方米；房建工程完成土方开挖1846096立方米，回填164923立方米……如此详细的数据，在广州市重点公共建设项目管理办公室网站上，每隔一段时间就会公布一次。
广州市重点公共建设项目管理办公室（以下简称重点办）是负责广州重点公共建设项目组织、实施和监督的广州市直属的副局级事业单位，主要职责包括负责广州大学城、广州白云国际会议中心、广州新城、广州亚运村和广州亚运场馆等建设项目的组织实施和监督管理工作；同时，还协助项目使用单位组织相应工程建设项目的可行性研究、办理项目立项、编制设计任务书等前期工作。
2004年4月20日，广州亚申委接到一封来自亚奥理事会执委之一魏纪中的传真，证实亚奥理事会将在今年7月1日正式批准广州举办2010年第 16届亚运会。意味着广州申亚工作已经正式进入"迎亚运"阶段。而从那个时候起，广州的重点市政建设项目就一个接着一个，然而，虽然5年的时间不算短，但是要在这段时间内，完成众多亚运会场馆及相关建设项目工程，对于项目的组织者和管理者来说，仍然是艰巨的任务。
陈荣毅，广州市重点公共建设项目管理办公室计划统筹部部长，重点办的职责是负责计划统计、信息化建设及业务统筹协调。身为工学博士后的他，长期从事建设工程管理和结构工程研究工作，广州国际会议展览中心工程、广州大学城工程、广州白云国际会议中心工程、2010年（广州）第16届亚运会工程建设等都有他参与的身影，对于广州重点公共建设项目的管理历程，他有切身的体会。
为了"完工之日，即是移交之时"
在重点办成立前，陈荣毅就负责过广州大学城的建设和白云国际会议中心的建设。他回忆说：当时，负责项目组织实施和监督的，都是针对项目组成的临时性机构，对工程的管理主要采用传统的"面对面指挥"管理手段。虽然有的部门使用了专门的软件进行管理，但是范围也仅限于财务部门使用的财务软件和办公室使用的办公自动化（OA）系统。
然而，通过广州大学城、白云国际会议中心的建设，陈荣毅和他的同事们已经感觉到，用传统的方式来进行对大型工程项目和项目群的管理，实在是力不从心。同时，传统的管理方法也暴露了许多问题，比如不能及时掌握工程的成本状况、合同支付进度、工程签证和设计变更情况等信息，这样导致工程竣工结算非常困难、固定资产不能按时移交。
"这就是我们经常说的'干一年，算三年'。大学城有的项目已经完工4年多了，到现在还在进行结算工作，这也是一直困扰工程管理者的一个难题。"陈荣毅不无感慨地说。
到了2007年，重点办正式成立，作为项目管理的常设机构，重点办还承接市领导布置的更多建设工程项目。而在日常的工作中，重点办又面临着一系列重大问题：
一是合同变更管理难度大，由于工程施工工期紧、设计工作不到位，造成施工过程中经常出现设计变更，设计变更又会导致合同的变更，从而影响进度款的支付。"如果这个环节管理不及时，会影响施工工期和工程成本。"陈荣毅说。
二是随着亚运项目的陆续开展，重点办的建设会达到一个高潮，同时在建的项目多达几十个，也为管理带来了难度。在项目群的管理中对项目资源的共享及资源的调配提出了更高的要求,需要及时掌握更多、更具有条理性的信息。
在这样的形势下，办领导下定决心要使用信息化的手段来管理，最终实现"工程完工之日，就是工程移交之时"的目标。
因此，重点办决心全面推进项目信息化建设，以此来规范重点办的管理，优化和重建业务流程。重点是以合同管理为主线，来控制项目的质量和成本。与之对应的，重点办还将调整和优化相关的业务过程，以及相应规章制度的建立，如合同变更流程、结算流程等的优化。
锁定TGPMS
作为市政府委托的重点建设项目管理常态机构，随着承接的省、市重点公共建设工程逐渐增加，重点办的信息化建设，在结合自身实际情况的前提下，如火如荼地开始实施了。同时，广州市委、市政府向重点办提出了"总体规划，分步实施"，"引进开发、先固后优"两条原则要求。
在开始动手之后，重点办组织了相关人员对国内外现行工程信息管理系统的各种软件进行了考察和调研，有业主单位、施工单位、监理单位、专业软件开发部门等，历时3个多月。经过认真、充分的研讨，重点办认为引进"三峡工程管理系统"（Three Gorges Project Manage System 简称TGPMS）及其所使用的办公自动化系统（简称OA）比较适合办公室的现状，在修改不大的情况下，就可以初步实现重点办工程管理信息化的目标。
在解释为何会选中TGPMS时，陈荣毅指出，三峡总公司和重点办在工程项目建设中所处的角色一样，都是业主方，同样肩负着投资额高、社会关注强的工程项目，三峡总公司也正是因为遇到了大型建设项目的管理难题，在不断考察、论证后才选择了从加拿大引进管理系统，并以此为基础进行自主开发，同时在使用过程中不断完善，至今已经有十多年的应用经验。
目前，该系统不仅在全国水电建设行业得到了推广，同时也在其他建设行业（如水立方等奥运场馆）得到了较好的应用，这对重点办是颇具吸引力的一个优势。通过沟通、交流，重点办与三峡方面的人员都意识到只需要确定重点办的工程管理模型，即可着手进行二次开发，确保短期内上线试运行。据调查，该系统在溪洛渡水电工程仅用了一周，便成功上线并平稳运行，效率奇高。
最后，很重要的一点是，该系统可大大降低、成本。由于三峡总公司是从业主方角度来开发该系统的，其主要目的是提高项目管理水平，而非专业软件公司为销售而开发的软件。"我们与三峡总公司方面商谈的授权使用费，相对于专业公司的软件费用，该系统基本上就是象征性地收取费用。" 陈荣毅说，"而主要的费用是管理咨询、二次开发及其培训，同样这部分费用收取的也是相对较低的。"
组织机构紧跟而上
在选定TGPMS之后，重点办就与三峡总公司的专业化公司三峡高科公司成立了"信息化领导小组"和"信息化联合工作组"。"信息化领导小组"由重点办领导、各部门负责人、三峡总公司信息中心及三峡高科公司领导组成，保证高层领导的支持。"信息化联合工作组"由双方的业务人员组成，实行集中办公，负责具体系统应用工作。
陈荣毅介绍说，目前，"信息化联合工作组"主要分成三个部分，一是由办内专业技术人员组成信息化小组，大约6人，负责整个项目的规划、实施管理及应用推进（包括系统培训）工作；二是由办内各业务部门派专人组成信息员团队，大约10人，负责各业务模块的需求整理、模块应用等工作；三是由三峡总公司通过其下属企业三峡高科，派专业应用顾问及系统开发人员，大约10人，负责系统的应用咨询、系统开发及维护。应用咨询人员提供驻场服务，开发团队在后方提供技术支持。
先固化，后优化
然而，TGPMS也并不能完全适用于市政项目的建设。"市政建设与水电行业都有各自的特点，但都是工程项目管理，也有它们的共性，因此我们本着'先固化，后优化'的原则，分阶段来建设重点办的工程管理系统（我们称为PMS）。"陈荣毅解释道。
由固化到优化的建设过程分成两个阶段。第一阶段于2007年5月22日开始，重点办的首要目标是首先建立以成本控制为核心、合同管理为主线的关键业务管理体系，主要包括成本管理、合同管理、财务管理等核心模块的实施。 2007年7月1日系统上线运行后，所有合同支付均在系统进行。
第二阶段于2007年7月3日开始，到2007年9月27日，重点办经过认知培训和需求讨论，形成了施工进度与计划管理、质量与安全管理、设计管理等模块的实施方案。2007年10月，以亚体文化中心工程为试点，对第二阶段实施模块进行应用，2007年12月底，第二阶段实施的子系统正式开始运行。
令重点办感到满意和高兴的是，在系统上线之后，三峡高科公司一直派应用咨询顾问在现场进行咨询指导，及时解决系统应用过程中的问题。对于系统运行方面，当遇到系统改善需求时，由现场咨询顾问负责收集整理，进行需求判断（是否是合理需求），再统一发回后方进行系统调整设计、开发、测试、试运行（培训环境）、正式运行（正式环境）。整个运行过程是紧张有序的。
多方面的管理提升
如今，不断深化的应用，给重点办的管理带来了多方面的提升。
一方面，应用以来，重点办对自身的业务流程进行了全面梳理，出台了相关的规章制度，理顺了各部门的工作流程。
另一方面，新系统让重点办能够及时掌握工程的状态，通过系统，我们能随时掌握工程的各种信息，如工程计划的执行情况、合同的完成情况、概算的执行情况等等信息，这是以前根本做不到的。
再有，TGPMS让重点办可以发现手工操作的一些错误。"比如，我们的房建工程合同中，一个合同可能涉及到多个单体，就某一工作项而言，它在每个单体的单价应该都是一样的，但是施工单位报送的合同清单中，有许多不一样的地方。通过应用，及时发现了这些错误。这在以前，只能等到结算的时候才能发现，然后进行调整，工作量非常巨大。"陈荣毅说。
目前，重点办不定期地召开一次信息化小组会议，由各部门的信息员总结各部门业务模块应用中存在的问题，并通报前一阶段的应用情况。
http://www.cioinsight.com.cn/html/tx/2009/04/1484.html
CIOI:你在开发和实施TGPMS的时候需要对工程项目管理有深入的了解,同时你也管理着多个IT项目。你认为IT项目和工程项目管理之间有什么相通的地方和不同的地方？
金和平：作为项目管理来讲，基本的东西都是相通的，成本、进度、质量三大控制，在管理理念上，资源的调配、配置，最后怎样完成项目,进行成功的交付,达到里程碑的要求，很多东西应该说都是相通的。其实我们的IT项目的管理也用到了TGPMS系统，特别是投资、成本的管理都是靠着它，很多基本的东西是比较类似的。
但是还是有大量不同的地方，IT项目以服务类的项目更多一点，工程项目还是以施工类项目为主。
而且IT项目与工程管理最大的不同就是说工程项目管理是看得见摸得着的，你看着大坝一天一天地建起来，IT 项目你看不见、摸不着。它是跟人打交道，跟看不见、摸不着的业务流程打交道，它是一个隐性的东西。
CIOI:你怎样来解决IT项目中的不确定性？
金和平：我觉得IT项目中需求的不确定性是最难管的。记得我当时跟国外的项目经理交流的时候，他当时说了一句挺好的话，他说用户往往搞不清楚，这个东西是他想要的还是他需要的，有些东西是他想要的，为了一个很长远的东西，但是在实际工作中，对IT的需要和想要是两个完全不一样的东西，所以我们觉得需求的甄别和分析非常重要。
我们专门有一个需求管理小组，用户提出了需求之后，在系统里面的修改都会严格地控制。我们会去分析它，把用户的需求转化为系统的需求，然后再提出具体的解决方案，有的可能就是通过系统的灵活应用，我给你变换一种应用方式，有的必须改系统的，我们要严格地审查。
CIOI:是否有一些具体的措施和方法？
金和平：我们主要采取三类措施――技术措施、管理措施和经济措施。在技术方面，我们进行标准化，反复地培训。在管理方面，流程跟系统之间一定要能够匹配，要出台一些管理制度，包括项目管理策划，IT项目的实施步骤，有计划、有步骤地进行。另外，还有经济手段。比如我们的考核办法中，就包括IT方面的考核，在业绩考核里面、岗位考核里面，都把IT的使用放进去。
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