http://www.hp.com/packaging/Procurement/tqrdceb/sld004.htm
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What is TQRDCEB?
- The initials TQRDCEB stand for:
- Technology
- Quality
- Responsiveness
- Delivery
- Cost
- Environment
- Business
- A set of performance expectations and measurements.
- Used in qualifying new suppliers, and managing the ongoing long-term business relationship with existing suppliers.
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力。还有企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。 供应商评选标准的核心的要素为：质量、交期和成本。构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升。越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。 图1。供应商管理的四大核心 为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标。包括： 一、 响应/灵活性； 二、 法律法规/环境保护； 三、 财务管理及经营。 形成了供应商管理的著名模型:TQRDCEB（T：Technology技术， Q：Quality质量，R：Responsiveness 响应，D：Delivery发送，C：Cost 成本，E：Environment 环境，B：Business业务）。有一些企业还考量供应商的服务能力。即： 四、 服务。 综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其他几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。 图2. 供应商七/八大考核标准 各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用。反而会造成企业的消化不良。 问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。我们在最后收集了一些组织的供应商评选的指标体系供大家参考。 如何使供应商管理指标体系符合公司的整体战略？首先要回答，什么是一个公司的战略?公司战略包括了市场战略和运营战略。市场战略定义了企业的客户是谁?市场如何分割?谁是我们的竞争手?而客户的需求决定了公司对供应商的具体要求。图3展示了典型的组织战略结构。组织战略必然要直接影响到供应商选择及评估的实施。 图3。组织战略层次 不同的战略聚焦于不同的客户。高端客户也许要求苛刻质量的产品，而着重于战领更广泛市场的组织则有可能需要一定量的库存来支撑。多样化市场分割则或许需要更快的响应和变化，小批量，多品种的产品或服务。由此看出。供应商评估指标体系必须服从于公司的采购战略，而采购战略又是公司整体战略的一个组成部分。供应商的评估指标采用什么内容、权重如何赋予，都反映了市场和客户对产品的要求，以及这些要求向上游供应商的传递。 公司的采购部门，特别是采购经理的重要任务，是深刻了解公司面临的市场和竞争环境，了解客户的真正需求，了解产品特点，从而领会公司战略的真正含义，展开公司的总体战略，形成符合公司整体战略的采购战略。这一定是一个较长时期的、相对稳定的战略体系。例如，如果公司专注于提供高端客户以高质量的产品，则赋予质量以更多的权童分；而以低价、低成本占领市场的公司，采购则又应侧重于供应商的成本结构，对采购物料和原材料的价格会非常敏感，会着重搜寻相适应的供应商。高科技公司或许会依赖于物料的技术含量而参于市场竞争，它们更看重供应商的技术能力、创新手段和设计水平。客户化订制产品则会要求更快的响应速度和灵活性。而有一些环境保护敏感性企业或崇尚绿色的组织，会将自己的理念也强烈地要求于供应商，这也显著地体现于供应商的考核指标上。这是经营层次上三个战略在供应商评选/评估的展开和落实。 而对更上一组织层面的战略，对于「一体化战略」和「多样化战略」，对于采购及供应商的选择也有不同的期望，对于实施「一体化战略」的企业，它们会更加聚焦于内部的生产制造能力的提升，关注于供应商是否能够帮助企业在产品实现的深入，换句话说，自己生产而供应商提供设备能力。服务会是重要的一个环节。而推行「多样化战略」企业，外包则是一个首要选项。供应商直接OEM零部件的生产，企业关注于产品组装和装配，或者供应商完成了大部分的生产任务。而企业着重在市场拓展，产品研发，品牌建设，客户关系管理上，产品的质量，交期，技术水平多取决于供应商的能力。对于产品，企业的采购和供应商选择面临更重要的责任。供应商的各项能力与企业的适应性，匹配度，都是供应商选择的关心目标。 企业的战略的制定来自于企业的外部环境，图4反映了诸因素的关系。外部环境的重要内容之一就是供应市场的状况。供应商现有能力，未来发展趋势对企业的发展有着不可忽视的影响。供应商的技术进步，创新能力对组织的新产品开发会起着推动性的作用。因而组织对供应商市场的了解，是制定组织战略的前提条件。 图4. 企业的战略的外部环境 外部环境包括政治——法律因素和社会因素。采购在供应商选择时不得不考虑社会和政治法律因素。例如世界杯的足球选择阿迪达斯不是因为他比耐克更好，而是 “13岁的东南亚童工正是耐克这个巨人的脚后跟。” 1990年代，美国耐克公司在越南的供应商的外包工厂，爆出了虐待员工的丑闻，导致耐克陷入了长达10年之久的危机漩涡。在这期间，它遭到了来自欧洲和美国民间各种行业协会、劳工组织、人权组织、新闻媒体等一轮又一轮的舆论攻击和抵制，并被工会起诉，使得耐克这个用巨资堆砌起来的品牌蒙受了巨大的损失，丧失了许多市场份额，在世界杯上也看不到耐克。 在深圳，也出现虐待员工的和血汗工厂的法律诉讼案件，而在其中，表面上看涉及的只是代工厂，而背后，则是其客户，一些世界著名公司对供应商选择和管理所受到的指责，和政府监管措施的责问。如果这些诉讼的进展，无疑将会把这些巨头拉下水，因而，组织的供应商评选的指标，不仅仅是企业内部的管理流程，还会影响到企业的竞争地位和社会影响力。采购，特别是供应商选择及评估中，必须考虑这些外部政治——法律和社会因素的影响和威胁。 在战略分析中，波特（M.E.Porter）产业竞争性分析的五种竞争力量的模型应用得最为广泛。如图5所示，按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，在五种基本力量中，供应商讨价还价的能力是采购更加关注的。这个力量反应了在市场竞争中，公司和供应商的地位，及双方的力量对比。只有在企业的位置可以同所选定的供应商相抗衡的前提下，才可能去评估这个供应商，进一步管理它。 图5。产业竞争性分析的五种竞争力量的波特模型 采购对组织战略的贡献，不仅仅是依照公司的整体战略制定采购战略、设计供应商的选择和评估体系，更重要的是对公司整体战略制定提供输入。对于供应商市场的了解是采购部门，特别是采购经理义不容辞的责任，只是对供应市场现状、发展方向、供应商物品的布局、强势、弱点全面分析，才能为公司提供一份清晰的市场「气象图」。应当记住，市场分析不仅仅是客户及产品市场的分析，还应包括供应商市场的深入了解，才是完整的市场结构。 采购的下一步重要任务是影响和创造供应市场，组织未来的需求与供应商今天的能力一定存在的差距，否则，组织在未来的竞争中必然处于了劣势，因为没有差距可能是我们的所采购的原材料是竞争对手已经开发并且正在使用的现存品，差距是供应商选择的驱动力，物料创新的能力必定反映到最终市场的产品竞争上。影响供应商市场，以及为组织创造未来需要物品的新供应市场，显然是供应商选择和评估的重要一环，也正是采购部门实施战略采购的主要任务之一。 一个企业的采购部门不能简单地照搬别的组织的供应商评估指标及其权重体系。而是需要跟据以上方法，对自己企业的整体战略做详细深入的分析而得出一套适合本企业特点的供应商考核指标体系。 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的信息引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。 很多企业在选择供应商时存在较多问题，是因为主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 供应商选择和评估是采购组织的一项重要战略活动。有许多人认为，供应商评选的主要任务是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标被量化，减少主观干扰因素。 有些公司提出建立网络化管理，建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购、质量、工艺、财务组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，要求组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。而公司则在业务的客观性和流程的执行监督方面，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购部门内部各项业务的流程遵守情况。 通过上面的分析，我们应该能得出结论，企业的供应商评估不应该仅仅停留在公平，公正，公开的层面上。在解决了用人和流程规范化问题之后，下一个目标就是提升公司的采购战略和战略采购。从而将供应商评估和选择纳入公司的整体战略规划。
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