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供应链管理的演变,及其管理人员的变迁(by AMT 洪佩军编译)
| 供应链管理的演变 |
作者：Maha Muzumdar, Narayan Balachandran
译者：by AMT 洪佩军
随着变革的飞速发展，供应链管理人员已可以利用几年前还想都不敢想的方法。
随着供应链越来越复杂，以及制造流程的虚拟化程度的不断提高，企业机构组织的发展已呈现出几大明显的趋势。在过去几十年间，供应链管理已经历了三个主要发展阶段，从分散式（职能化/部门化）到集中式（集中计划与采购），最后发展为两种模式的结合。
当前的趋势在朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。如今，技术已经能够使不断扩展的企业所有职能部门和地域的业务流程信息快速地传递，这使得决策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行计划。
技术推动变革
在过去的四五十年里，企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变，各阶段发生的转变见表1。第一阶段转变发生在从二战结束到80年代末，各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执行计划，试图进行全企业范围的计划是徒劳的，供应链执行也就无法从更宽的视野出发。
第二阶段从80年代末到90年代后期，发生了更多的转变，高级计划排程（APS）系统、企业资源规划（ERP）系统 的迅速传播和广泛采用，以及后来与业务流程再造（BPR）的相结合，是这些变革背后的主要推动因素，跨职能部门团队的协作推动供应链计划与执行朝着更加一 体化的方向发展。今天，随着因特网及其相关技术的出现，企业的供应链管理又再一次地发生变化。第三阶段是从当前的线性供应链向网络供应链的变革，各供应商 和客户协同工作，共同挖掘和分享知识与价值。此外，更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行决策的主动性和预见性。
第一阶段――职能部门化的供应链管理
从50年代到80年代末，企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。由于业务信息缺乏 标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自完全不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的激励机制，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注 定是徒劳无功的。
| 要 点 ? 供应链管理正向集中计划和分散执行相结合的方向发展。 ? 从目前处于前沿的互联协同价值网络供应链向前追溯，供应链管理的发展可分为三个主要阶段。 ? 企业的决策模式从面向职能部门转变为面向企业整体，并最终转变为面向整个供应链，管理的供应链管理技能也需要随之发展。 |
| 表1： 供应链管理的发展阶段 | |||
| | 第一阶段： | 第二阶段： | 第三阶段： |
| 供应链计划 | ? 在各独立职能部门内进行供应链计划 ? 信息缺乏横跨企业的标准，可视性有限，供应链计划的效率低下 | ? 关注业务流程变革 ? 由于企业内信息的标准化，供应链效率得以提高 ? 集成的供应链计划、需求预测、计划与调度 | ? 协同计划 ? 把企业计划流程扩展到企业之外，包括签约制造商、主要客户和供应商 |
| 供应链执行 | ? 基于独立部门的供应链执行，通常是被动反应 ? 决策通常由部门经理及其主要助手制定 | ? 集成的跨部门决策，仍主要属于被动反应模式 ? 有限的协作 | ? 决策由企业内最适当的管理层制定 ? 更高比例的协同、预见性决策 |
供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑对其他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的，仅仅依据该决策将适用的特定职能部门而制定。
第二阶段――向集成供应链管理的转变
在80年代末和90年代初，随着业务流程再造（BPR）的出现，企业领导人逐渐认识到，把企业的组织结构与主管人员 的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效益。技术的进步以及计算处理成本的降低，加快了全企业范围的业务处理系统，如企业资源规划（ERP）系统 的渗透。如今，高层管理者可以容易地得到标准化的业务信息，以及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的评价指标。随着高级计划排程（APS）系统的引 入，供应链优化成为一项切实可行的选择。这也提高了日益集中的供应链计划流程的效率。跨职能部门团队的协作推动供应链计划流程更加一体化，并将企业作为一 个整体来看待。
各行各业的领先性企业均开始认识到，如果要尽可能地提高效益，需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此，越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式，相互协调，制定最佳的销售和运营计划行动方案。
与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的一体化方向发展。现在，采购和制造部门能够共同进行原材料的 采购决策，从而实现产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流部门也可以通过共同进行订单履行的决策，实现客户服 务成本的最小化。
第三阶段――向价值链网络的转变
今天，因特网创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段――协同工作。随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以 从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效。相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调 整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发 布等信息的共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益，如更高的客户服务水平和更低的供应链成本。
另一个重大发展是供应链执行决策将变 得日益分散化。随着供应链从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），成功地运作供应链需要4大关键因素：实时的可视性（横跨整个供应 链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计）。
| 表2：对职能和工作角色的影响 | |||
| 职能 | 第一阶段 | 第二阶段 | 第三阶段 |
| 采购 | ? 利用采购知识，以最低价格进行采购 ? 几乎不涉及其他职能部门 | ? 进行一体化的跨职能部门的决策，以实现企业成本的最小化（例如，注重原材料对总体生产成本的影响） ? 利用物料需求计划（MRP）和长期计划，更好地与供应商进行协商 | ? 对物料供应进行战略性规划 ? 供应商细分――为关键原料建立长期合作关系/合约，并通过竞价降低MRO采购的成本 |
| 生产计划 | ? 基于历史数据进行供应链计划 ? 业务运作计划与生产计划间的缺乏联系 | ? 一体化的需求预测、生产计划和作业计划 ? 销售和运营计划 | ? 协同计划预测与补货（CPFR） ? 更频繁和更细的销售和运营计划 |
| 作业计划 | ? 设备利用率最大化和制造成本最小化 ? 缺乏与供应链计划的联系 | ? 通过更好地与客户服务部门合作，使服务客户的成本最小化。 ? 增强与供应链计划的联系 | ? 依据承诺能力进行基于约束的动态生产调度 ? 协同的生产调度 |
| 库存管理 | ? 部门管辖范围内库存的最小化 ? 将库存看成一个"独立的业务变量" | ? 客户细分――将库存策略与客户服务级别相结合 ? 将库存看成是供应链信息不完善的人为结果 | ? 动态的企业网络优化 ? 协同补货和供应商管理的库存 |
| 物流计划与执行，仓库管理 | ? 手工――劳动密集型 ? 有限的可视性 | ? 改善的仓库管理和自动控制――提货、包装和发货 ? 物流网络优化 | ? 交易式物流管理――实时跟踪发货、运输、交付情况，具有全局可视性 ? 多种运输方式下的物流调度优化 |
| 销售/客户服务 | ? 被动式客户服务 ? 与制造过程的相互沟通很少 | ? 客户细分――将客户分类特征和客户服务水平相匹配 ? 有效库存查询 | ? 前瞻性的客户关系管理 ? 承诺能力(CTP) |
| 专业技能和热点 | ? 狭隘的从职能划分出发的被动反应工作模式 ? 软技能并不为大家所看重 | ? 涵盖多个业务流程的跨职能部门的知识 ? 软技能――跨越多个职能部门团队进行领导和工作的能力，以及有效的沟通能力变得越来越重要 | ? 围绕横跨从企业到主要客户和供应商的业务流程的全方位协作 |
下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内逐步提交 到适当的人，这样他（她）就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降到最低，或是充分该事件所创造的机会；例如，生产调度员可以根据实时的在途库存信 息，主动地控制（通过调整生产作业计划等方式）象原材料未能按时到货等意外情况的不良后果。但是，同样的一条信息，如果与通过市场上相关产品价格峰值所分 析出的供应链需求失衡的结论相结合，高层经理可能推断得出：也许该供应商的某一主要生产设备出了故障的结论。供应链管理系统可能会建议采取如下的应对策 略：向供应商确认该事件，考虑可能的替代材料，评估后备供应商，估算这将给下游价值链所造成的影响。
更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行决策的预见性。
供应链的实时可视性，以及与事件监控和管理系统的结合，将提高预见性决策的比例，最大程度地减少计划外情形所造成的 不良影响，或是提高利用该事件所创造的机会。重大决策将越来越多地由跨部门的团队制定，这个团队的选拔和组建必须保证让该团队具备适当的技能、职责和权 力。当然，有时也可能仅仅为了解决眼前的某个问题组建这样的团队。
对供应链效率的不断追求将越来越强调分散与集中相结合的结构和方法，即集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链 的实时可视性提出了很高的要求，必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制，对出现的问题进行迅速调整和补救。因此，有效的供应链计划和管理必将采取包括 执行层、中高级管理层的多层面一体化团队组织架构，并通过实际的和/或虚拟的途径执行计划和决策。
对职能和工作角色的影响
供应链的变革已经并将日益对工作角色和获得成功所需的技能产生重大影响。表2 阐明了不同技能和工作重点是如何发展演变的。在第一阶段，当供应链计划和执行是在独立的职能部门内进行时，胜任工作的关键是精深的专业经验。
随着一体化供应链计划的到来，精深的专业实用技能就不再是获得成功的唯一技能，还应有相关领域的知识，而更为重要的 是，分析和理解本部门决策对其他职能部门潜在影响的能力变得更为关键。这也就是通常所说的软技能，它表现为领导团队和融入团队工作，以及与其他部门同事有 效沟通的能力。比如在销售和运营计划会上，善于听取各方不同见解，并进行有效的协商，以最终达成共同认可的决策，这是供应链管理决策者的关键素质。
在当前环境下，有效的供应链协作越来越被看成是一种竞争优势，而把业务流程看成是某种超越了企业的东西，把握决策对 主要客户和供应商的影响将成为经营关键成功要素(CSF, Critical Success Factor)之一。与公司外其他股东的有效协作的能力将变得越来越重要。成功者将在虚拟的，甚至可能是瞬间存在的跨部门小组中游刃有余地工作，向某些人 提供专家意见，而向另一些人则提供领导技能。快速处理信息的能力，即去除干扰信息同时提取有用信息的能力，是理解那些看似不相干，而实为同一大事件的一部 分的信息的关键。然后，该知识可用于预先地计划几种可能的决策情景模拟，并主动地执行其中一种或多种决策。
显然，并不是各行各业的所有企业都处于第三阶段。某些行业，如高科技就位于前列。但是，这是不可抗拒的潮流，各行各 业将在未来几年里发生这种变革。那些管理企业供应链的人员需要具有一些关键的素质。首先，他们必须具备一个全面的、多种多样的、超越其直接职能部门并且横 跨企业的个人知识基础。他们必须注重获取知识的深度与广度。
另一个关键因素是学会在综合团队中工作，无论该团队是实际的，还是虚拟的。这些团队是快节奏的，还时常显得有点混 乱，但是保持一个全局观和协作观，将使这些团队的参与者凝聚在一起。这种理念的内涵是将客户、供应商和其他组织看作合作伙伴和合作者，将一同获得成功，否 则将与成功无缘。
最后，承担供应链管理职责的员工必须努力掌握新技术，不仅要深入了解这些技术如何影响他们所在的部门和企业，还应知道它是如何影响其合作伙伴的。技术进步正推动着第三阶段的供应链发展，领先性企业正开始采用能提高供应链效率的管理系统和策略。
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Maha Muzumdar: AspenTech公司供应链战略与市场部的副总裁，Email: maha.muzumdar@aspentech.com
Narayan Balachandran: AspenTech公司供应链产品市场部的经理，Email: narayan.balachandran@aspentech.com
洪佩军：AspenTech(上海)供应链管理与电子商务解决方案咨询经理, Email: paige.hong@aspentech.com
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