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约翰・科特：领导变革：转型为何失败
约翰・科特
作者：2008-08-20
- 登载于本刊2007年2月号
- 首次发表于《哈佛商业评论》英文版1995年3/4月号
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没有一个企业不进行彻底的自我改造就能长期存续，然而人们常常抵制变革。不过，这是人类的本性使然，不必大惊小怪。我们要做的是努力在变革过程中少犯错误，为此需要对变革过程有一个全面的了解。此文是你完成这一任务的上佳选择。
文章首先总结了两条发人深省的启示：①变革是一个过程，可以分为多个阶段，跳过任何一个阶段只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果；② 在变革的任何阶段犯下严重错误都会延缓变革进程，甚至抹杀得来不易的成绩。然后，文章扼要地列出了变革的8个阶段，并一一提出了预防犯错的方法：
- 制造强烈的紧迫感。管理层中真正信奉变革的人如果少于75%，日后就会出现非常严重的问题。
- 建立强大的变革领导集团。变革如果不能吸引越来越多的高管参与，就迟早会因反对势力的阻挠而夭折。
- 树立明确的愿景。变革必须有一个简单、明确的努力方向，你必须能够在最多5分钟之内把愿景阐述清楚，让别人理解并产生兴趣。
- 有效沟通愿景。公司不仅要借助一切可能的渠道，以生动有趣的方式向员工解释和传达愿景，而且要特别警惕——对变革危害最大的，莫过于高管说一套做一套。
- 为实现新的愿景扫除障碍。有些制度或身居要位的人可能会抗拒甚至破坏变革，你要及时排除那些最大的障碍。
- 系统规划并取得短期成绩。长时间看不到希望会让人泄气，所以要设置一些短期目标，并且在目标达到之后加以庆祝。
- 争取更大的胜利。庆祝战斗的胜利无可厚非，但是过早宣布取得整场战争的胜利会带来灾难性的后果。正确的做法是利用短期成绩树立起来的可信度，向更大的问题发起冲击，直至按照计划完成对制度和结构的变革。
- 把变革固化到公司文化中。要有意识地向大家说明新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的促进作用，更重要的是公司的高管新班子确实能代表新的行为方式。如果变革没有融入到公司的血液之中，旧势力很快就会复辟。
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在 《变革之心》中科特指出，企业大规模变革的核心在于如何改变组织中人们的行为，在这点上，"目睹—感受—变革"的模式远比"分析—思考—变革"的模式更为 有力。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。这本书去年在美国出版后，曾１２周蝉联《商业周刊》 畅销书排行榜，并被评为2002年 度亚马逊网上书店十大最佳商业图书之一。其反响可见一斑。用科特自己的话说，《变革之心》可以看作他１９９６年的另外一部作品《领导变革》的续集。在那部 著作中，他描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的８个步骤，而《变革之心》则进一步研究了人们在实施这８个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何 成功地处理这些问题的。
约翰·科特（John P. Kotter）：领导变革之父
约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。
约翰·科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
约翰·科特的写作生涯始于上世纪七十年代，代表作有《变革之心》[1]（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》（Leading Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》（Corporate Culture and Performance，1992）及《变革的力量》[2]（A Force for Change，1990）等等。行销全球的《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特的最近新书是《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006），作者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。《谁动了我的奶酪》[3]一书的作者为此书作序，他说："借助《冰山在融化》这本书，人们可以在如今飞速发展的时代收获更多的成功。"科特的著作曾经被翻译成50多种文字，销量过千万册。
约翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。
教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方面不可取代的地位，也带给了他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得"埃克森奖"，因提出企业领导的新观点而获"JSK奖"，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获"麦肯锡奖"，因著作《松下领导学》而获《财经时代》的"全球商务书籍奖"，等等。《商业周刊》在2001年将科特评选为"领导大师第一人"。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月号《哈佛商业评论》中文版评选为"管理史上的奠基之作"中八篇文章之首，与"竞争战略之父"迈克尔·波特、"现代管理之父"彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。
之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是："取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理， 而不能反过来。"这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺 一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的 挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了"领导"和"管理"这两个概念及其目 的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。
科特对企业文化也颇有研究，上世纪80年代末，他开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作了长达五年的时间，《企业文化和经营业绩》就是他们合作的结晶。他认为，企业文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长期的努力。
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。
成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的8步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是渺茫的。
★ 生平简介
约翰·科特（John P.Kotter）是领导与变革领域的权威，哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授，剑桥科特学院创办人兼校长，哈佛商学院终身教授。科特是哈佛商学院有影响的管理学者，他花了20多年的时间对在哈佛商学院读过MBA的企业家进行了跟踪调查，分析后得出了令人耳目一新的结论，对20世纪80年代管理思想的发展有着相当大的影响。科特1947年出生于美国的圣地亚哥，1968年在麻省理工学院取得电力工程学士学位，两年后，他又在麻省理工学院取得管理学硕士学位。1972年在哈佛商学院取得企业行为学博士学位，同年成为哈佛商学院教授。1980年，年仅33岁就成为哈佛大学校史上极少数拥有这项荣誉的年轻人之一，被该商学院授予终身教授。他成了大型企业组织变革管理方面的专家，作为德勤咨询公司全球变革管理方面的负责人，他领导制定了德勤全球变革管理方法论，他曾为《财富》前100名中的许多公司提供过咨询服务，例如，埃克森石油、戴尔电脑和可口可乐等。根据美国《商业周刊》于２００１年对５０４位企业家所进行的调查，约翰·科特获得领导大师第一名的头衔。科特曾经获得过多项荣誉，包括埃克森奖、强斯克奖、麦肯锡奖。他的主要著作包括《总经理》（１９８２）、《权利与影响》（１９８５）、《变革的力量：领导与管理的差异》（１９９０）、《企业文化与经营业绩》（１９９２）、《新规则》（１９９５）、《领导变革》（１９９６）、《松下领导学》（１９９７）和最新的力作《变革之心》。尽管“持续的创新与领导变革”已经成为今天企业家们的主要任务，但对于究竟该如何变革，怎样领导一场成功的变革，很多企业家并没有做到心中有数。在《变革之心》中科特指出，企业大规模变革的核心在于如何改变组织中人们的行为，在这点上，“目睹—感受—变革”的模式远比“分析—思考—变革”的模式更为有力。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。这本书去年在美国出版后，曾１２周蝉联《商业周刊》畅销书排行榜，并被评为2002年度亚马逊网上书店十大最佳商业图书之一。其反响可见一斑。用科特自己的话说，《变革之心》可以看作他１９９６年的另外一部作品《领导变革》的续集。在那部著作中，他描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的８个步骤，而《变革之心》则进一步研究了人们在实施这８个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。
★ 领导者与管理者
领导（leadership）和管理（management）是两个截然不同的概念。但是他们的不同与大多数人所认为的并不完全一样。“领导没有什么玄妙或者是神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。”确切地说，领导与管理是两种互相补充互相联系的整体，它们各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。领导是在一定的组织或团体内，统御和指导人们为实现一定的目标而进行的一种社会实践活动。
领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作使其顺利进行。领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织实施。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。领导是面向未来的，而管理是现在的。
领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，这就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为各级领导要面向未来着眼现在。管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机，无论目标制定得多好，企业中的优秀人才有多少，也无法达到企业的目标。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，其部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。
★ 领导重在激励，而管理重在约束。
领导者的工作主要是调动人的积极性，采取符合人的心理和行为的各种激励手段，使每个人的聪明才智得到最大限度的发挥。相对来说，管理就是约束被管理者不越出范围。管理者要充当裁判员，一些违规的行为，裁判员要吹哨，违规严重的要处罚，不这样做就会乱章法。
在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致。
在控制阶段，管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低谷，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”随着经济社会的发展，在人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。
正如约翰·科特所做的形象的比喻：“倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能到达下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向，而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。变革应由领导者来执行，如果由管理者执行，难逃失败下场。”
★ 企业的变革
现在企业面临着与以前完全不同的挑战和机遇。世界经济飞速发展，经济全球化给每个人既带来了更大的风险也带来了更多的机遇，公司面对的不仅是国内的市场，也要面对国际市场。他们面对的竞争不仅是国内的竞争，也会有国际上的竞争。这就迫使各公司不仅要为提高竞争能力和获得成功实施改革，而且还要为企业的生存，实行重大调整。反过来技术革新、世界经济一体化、较发达国家的国内市场走向成熟和世界范围内的知识经济的广泛和强有力的影响对市场全球化也起到了推动的作用。同时，也在相当强烈的程度上逼迫企业自身进行调整与变革，以实现“以变求生”的目的。对此，美国哈佛大学工商业领导学著名专家科特在他的《领导变革》一书中，将组织的变革流程分解成8个步骤，总结概括了企业变革的8个要点。这8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
它们分别是：
a) 增强紧迫感。
b) 建立指挥团队。
c) 确立变革愿景。
d) 有效沟通愿景。
e) 授权行动。
f) 创造短期成效。
g) 不要放松。
h) 巩固变革成果。
下面对这8个方面进行具体的分析：
■ 增强紧迫感当企业的全体成员都感到现在的状况很好的话，那么变革是无从谈起的。因此说，要想变革，首先就要增加员工的紧迫感。要想增加紧迫感，就必须消除造成自满情绪的根源，或尽可能缩小其影响。企业的领导人要制造出一些危机，让员工都有危机的意识。例如，允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在的问题和与对手的差距；在决策过程中定出更高的标准；鼓励每位员工多从外部收集有关业绩的信息；高层管理人员停止发表乐观言论。这些措施都能有效地增加企业的紧迫感。
■ 建立指挥团队很多人都这样认为：只要有一位富有传奇色彩的人才具备那种对改革来说是至关重要的领导才能。科特则认为，“这种看法是非常危险的”。特别是对于21世纪来说，要进行企业的重大变革，仅靠一位孤立总经理单打独斗是不行的。这需要组建一个联合指挥团队，通过这个团队，要集体作决策共同对决策负责。委员会的规模大小似乎同这家企业的规模有关。当然，这个团队也要有一个好的领导，没有好的领导是不会获得成功的。
■ 确定变革愿景愿景包含着某种崇高或神秘的东西，好的愿景能够引导员工向着目标努力工作。它是一个特别重要的因素，没有愿景，决策过程有可能演变成一场无休无止的争吵，而在做预算时可能会不加考虑，信手将去年的数字改动5%就算大功告成。当然企业的愿景应该是可想象的、具有吸引力的、可行性的、灵活性的并且有好的传播性的。从长远看，如果没有正确的设想，产品的重新策划、企业的调整和其他改革计划就决不会发挥作用。
■ 有效沟通愿景愿景不是设想出来就行了，只有少数几个关键人物理解这一设想不是好现象，只有在参与这项事业或活动的大多数人就所实现的目标和行动方向达成共识时，设想所蕴含的力量才能得到释放。为此，有效的沟通就显得非常重要。为了能够达到这一效果，在建立愿景时应该简洁、清晰明了、多用比喻和类比，而且还要领导人进行反复的强调，要进行双向的交流，提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。
■ 授权行动但是要使传播设想真正有效，只靠口头、书面的沟通形式还不够，还得进行相应的改革，要更多的授权，以使更多成员能够采取行动。这样才可能真正有效。向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了；使体制适应改革设想；为职员们提供必要的培训；使信息制度和人事制度适应改革设想。以上措施的核心是授权，改变领导与管理体制。
■ 创造短期成效重大变革都要花去大量的时间。但多数人都希望能够快速地看到成果，来说明自己的努力没有白费。而持怀疑态度的人可能会提出更高的标准。对此，科特提出了“创造短期收益”的问题，并且认为，企业的短期的业绩能够促进改革总目标的实现。这种短期成效对改革计划起了肯定的作用，明显的收益也有助于获得老板的必要的支持；持观望态度的人变成了支持者；而且也有利于管理团队来检验他们的设想等等。
■ 不要放松当变革进入这个阶段时，成果已开始明朗，同时也是变革举步维艰的时期。由于功成名就，组织开始滋生自满的情绪，往往导致成果得而复失。特别是由于改革成果已经出现，许多人便会出现坐地分成的念头，一旦得不到改革成果，或认为分享不公平，便会想法使别人也得不到。对此现象，科特从组织内部找原因，认为以往改革失败原因有二点：其一，以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付20个以上的复杂改革计划；其二，改革计划的负责人没有协调他们之间的行动，彼此造成牵制，产生阻力妨害改革成功。因此这时候千万不能放松，一定要坚持下去，把改革进行到底。
■ 巩固变革成果科特认为，将工作方法以企业文化制度化往往是最后实现的变革。将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。这一个步骤在变革中是必不可少的。文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。科特认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”，这种文化会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。
当一个公司建立起这样的文化时，公司的管理人员会诚恳真实地珍视与公司有关的所有人员，他们非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；而且组织内的各个阶层都非常重视进取心和领导权，这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。公司内部大力宣传改革设想，管理层也给予高度的重视并且改革了企业内部的业绩评估制度以及其他一些因素。所有这一切都坚强地支持着新的工作方法。由于企业里没有人真正重视过这个问题，所以，人们并没有努力地去帮助这种新的工作方法在公司文化中生根发芽。要想让这种新的工作方法取代旧的价值观念，就必须使它深深地植根于企业文化中去并使它在企业文化中发展壮大。
★ “目睹-感受-改变”推动变革
当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信，“大规模的组织变革可能并不是那么必要”。
在现实世界中，一股强大的力量却在不停地推动着这股变革潮流。在所有这8个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。换句话来说，科特的意思其实是主张发挥感情在企业变革中的作用。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。在这点上，目睹—感受—变革的流程，要远比分析—思考—变革的过程更为有力。目睹和分析，感受和思考等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。事实上，这种主张正反映了近年来管理学重心的转移。
在“工业经济”时代，管理是建立在机械生产基础上的，侧重的是通过分析和计算，确定一个最佳答案，然后人们就机械地照搬去做。那时的员工靠的是遵守规定和程序，听从上级指示，以对组织的忠诚换取薪酬和升迁的机会；然而在进入“知识经济”时代的今天，创新是企业的生命，管理所要激发和依赖的，乃是人员的热情和投入。知识工作者不再是组织内的一颗螺丝钉，他们追求的是个人的“成长机会”和“受雇能力”。科特的这种思想对今天的我们有很大的启发。中国人一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”其实指的都是管理者。对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。而且，中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当领袖人物退休后，企业随之走向败亡之路。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在初级程度，远远不足以真正推动变革，科特教授变革的8个步骤是我们必须了解的。当然，要想一下子就获得科特所讲的“领导力”是不切实际的。而且，在应用他的理论时，要掌握好如何在国际化与地区化之间寻找平衡。现在，中国正处在变革时期，入世首先给中国企业带来更多的不是市场竞争的激烈性，而是市场竞争的危机感，因此大部分的企业都期望通过学习新的管理理论提高企业的竞争能力。与此同时企业创新理论层出不穷，令企业应接不暇。在这种环境中，企业一定要做到“以我为主，博众所长”，根据企业现状、中国现状进行变革，不要轻意相信权威，合适才是最好的。
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