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马库斯・白金汉领导了盖洛普公司长达20年的研究，旨在识别优秀经理和良好工作环境的核心特征。他是盖洛普领导术学院的高级讲师。
柯特・科夫曼在全球范围领导盖洛普工作环境评测和管理项目。他经常就如何建立高效率和顾客至上的工作环境为客户公司提供咨询。
方晓光任盖洛普（中国）公司副董事长。负责盖洛普人力资源管理产品在中国的市场开发和推广。
现代社会，时不我待。我们渴望成功。成功者千差万别，却有一定之规。成功秘诀何在？世界顶级管理者一语道破的：一招鲜，吃遍天。打破常规，识别优势，准确定位，扬长避短。成功之路就在脚下。
这是一本管理人的人和被管理的人应当读的书。而每个人首先应当是管理自己的人，这种管理包括你的思想、身体、金钱、才能、工作、情感、欲望和构成你生活的 各种成份。本书在理念和内容上具有革命性，它表明，为什么如此众多的传统观念和做法对当今的商务需求毫无帮助，并提供了一个简明而实用的模型，并配以具体 行动方案，帮助公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上取得重大进步。
引言 打破一切常规
第一章 测量的标尺
锡利群岛外的一次惨祸
测量的标尺
实践检验十二个问题
一个典型事例
登山
第二章 优秀经理的智慧
智者的话
优秀经理知道什么
优秀经理做什么
四大要诀
第三章 第一要诀：选拔才干
优秀经理怎样定义才干
选择最合适的人
大脑年代
技能、知识与才干
用才干的眼光看世界
优秀经理怎样找到才干
来自教练的忠告
第四章 第二要诀：界定结果
遥控管理
诱惑
基本规则
你被雇来做什么
第五章 第三要诀：发挥优势
让他们更上一层楼
转变的故事
角色分配是关键
通过例外管理
花最多的时间和你的明星员工在一起
如何在管理中避开弱点
第六章 第四要诀：因才适用
盲目、疲惫的攀登
一级未必通往另一级
在每一个职位上创造英雄
"残酷的爱"的艺术
第七章 转动钥匙：实用指南
才干面试的艺术
绩效管理
你自己的钥匙
万能钥匙
力量的汇合
附录
附录A 通往经营业绩的益洛普路径
附录B 优秀经理怎么说
附录C 选拔才干
附录D 发现十二个问题
附录E 元分析
http://www.v.com.cn/list/goodbook_detail.asp?Itmid=20020607154605-Y5P2G3Y7M8&articleID=11084
---- 《首先，打破一切常规》是盖洛普公司的马库斯・白金汉与柯特・科夫曼合著的。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发 现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最 优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。
----该书1999年在美国出版后，好评如潮，久居《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》等媒体的商业类畅销书排行榜榜首，并成为美国著名商学院的教材。
---- 在盖洛普看来，在用人上，如果没有测量，就没有管理，就如同不算账就无法做生意一样。出于这样的初衷，盖洛普采访了100多万名企业员工，1000多个部 门，经过缜密的数据分析，总结出了12个维度，即Q12。这12个维度有双重作用：做测量时，它们是12个问题，不仅能评测一个部门的工作环境，而且能据 此区分优秀与一般的部门；当它用在管理上时，它们是经理人应该关注的12个工作重点。
----隐藏在Q12后面富有魅力的12个问题是：
----1. 我知道对我的工作要求；
----2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备；
----3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事；
----4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬；
----5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
----6. 工作单位有人鼓励我的发展；
----7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视；
----8. 公司使命/目标使我觉得我的工作重要；
----9. 我的同事们致力于高质量的工作；
----10. 我在工作单位有一个最好的朋友；
----11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；
----12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
----在《首先，打破一切常规》中，作者按登山的过程为这12个问题进行了排序。
----大本营：我的获取
---- 当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字 台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是――从这个职位"我能得到什么"。作者将这个阶段比作登山的"大本营"阶段。在12个问题中，前两个问题就 是用来测量大本营的准备工作的进展。
----一号营地：我的奉献
----当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的"一号营地"休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题――"我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？"
---- 这一阶段，员工的问题主要集中在"我能给予什么"，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3到问题6可以测量"一号营地"阶段的状况。这4个问题 不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打 算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
----二号营地：我的归属
----如果员工在 "一号营地"得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到"二号营地"。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己："我属于这里 吗？"他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新 呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。
----三号营地：共同成长
----" 三号营地"是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问："我们如何共同成长？"这一阶段告诉经理们――惟有经历了前面3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周 围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的 两个问题就是用于测量"三号营地"效果的。
----山顶：风景独好
----如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。
---- 企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在"大本营"和"一号营地"阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力 的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新 措施等问题便会迎刃而解。
----实际上，Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。细看每个问题，笔者发现，它们都在基层经理和员工控制之下，做好做坏，全在于责任心，谁也无法找出其他理由。
http://www.v.com.cn/list/goodbook_detail.asp?Itmid=20020607154605-Y5P2G3Y7M8&articleID=9948
以下机构正在以本书中的理念和方法指导员工的工作与生活：
奥迪
苏黎士金融服务
诺基亚
卡尔森公司
家乐福
现代汽车
Delta航空公司
美国教师退休基金会
百事公司
Fidelity投资银行
汇丰控股
百时美施贵宝
马里奥特酒店
荷兰银行
可口可乐
瑞士酒店集团
康柏电脑
微软
希尔斯
朗讯科技
马自达汽车
丰田
宝洁
施乐
通用汽车公司
德国电脑
印度石油
沃尔玛商典
世界电信
大宇
埃克森美孚
宝马
联合航空
花旗集团
摩根斯坦利添慧
法国国营铁路
日本生命保险
三菱电机
夏普
西门子
大通银行
辉瑞
安联保险
苏伊士里昂税务
明尼苏达矿业制造
美国邮政总局
皇家飞利浦电子
西北相互人寿保险
荷兰国际集团
美国电讯
麦当劳
美国电话电报
美国海军
韩国电力
索尼
默克
富士胶卷
德意志银行
现代
Best Buy
波音
拜耳
英国邮政
第一生命
杜邦
富士重工
本田汽车
富士银行
澳洲电信
忠利保险
瑞士联合银行
三井不动产
美洲银行公司
强生
西北航空
鹊巢食品
时代华纳
野村证券
西南贝尔电信
三星电子
墨西哥电话
瑞士信贷
三菱重工
国泰人寿
惠普
高盛集团
麻省人寿
富士通
戴尔电脑
中国网通
住友生命
贝尔南方
神州数码
日本电气公司
阿尔卡特
广州移动
联合利华
沃特迪斯尼
保诚保险
德累斯顿银行
美国国际集团
佳能
在世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办 事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切"传统智慧"的陈规戒律。他们不相 信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他们 甚至有所偏爱。
优秀经理们实际上是一群革命家，尽管几乎没有一个人会用这样的字眼来描述他们自己。本书将把读者引入这些经理的内心深处，告诉你他们为什么要推翻"传统智慧"，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。
我 们现在不是在鼓励你用某种经由这些优秀经理标准化了的样板，来取代你自己固有的管理风格。因为正如你将会看到的，这些优秀经理并没有一种大家共有的"标准 风格"。相反，我们的目的在于，通过向你展示如何把各地优秀经理们共有的带革命性的深刻见解学到手，来帮助你有效发扬你自己的风格。
本 书是盖洛普公司过去二十五年来所做的两项大规模调查研究的成果。其中第一项研究关注员工。我们的问题是："那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什 么？"盖洛普公司对来自不同公司、行业和国家的上百万员工进行了调查。我们向他们提出了涉及其工作环境的各种问题，然后深入研究他们的回答，以求发现最能 干的员工对其工作环境有哪些最重要的需求。
我们的研究收获甚丰，但其中最重要的发现是：有才干的员工需要优秀经理。一个有才干的 员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职 业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。
上述简单发现促使我们开展了第二项研究："世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住 众多有才干的员工的?"为回答这个问题，我们寻根朔源，深入各类公司――大公司、小公司、私营公司、上市公司和国营公司，并采访了这些公司中一批有代表性 的经理，其中有最出色的，也有比较一般的。那么我们是如何知道谁是最出色的，谁又是比较一般的呢?我们要每家公司提供它们测量业绩的各种数值。优秀经理正 是通过这些数值，如销售额、利润率、顾客满意度、员工流动率、员工民意，以及360度测评等的检验，脱颖而出的。在过去的二十五年中，盖洛普公司曾对八万 多位经理分别进行了采访，每次一个半小时，全都做了录音和笔录。
在这些经理当中，有的身居高位，有的供职中层，还有的任一线主管。但他们每人都领导若干员工。我们集中分析了那些善于将员工的才干转化为绩效的经理。尽管这些优秀经理在风格上千差万别，但我们还是要努力发现他们究竟有什么共同之处。
他 们的一些想法是朴素和直接的，但做起来并不容易。"传统智慧"之所以成为传统，有其必然原因：比较省事。认为每个员工都有无限的潜力；设想帮助一个员工的 最好方法是促使他克服缺点；"己所不欲，勿施于人"；对员工一视同仁，以免被人指责为偏袒，这些都是比较省事的。"传统智慧"的确让人放心，令人着迷。
优 秀经理们富有革命性的智慧则不那么省事。他们的路径要艰辛得多，需要纪律、专注、信任，并且更重要的是，因人而异，区别对待。在本书里，优秀经理摆在读者 面前的，既不是包罗万象的全新的理论体系，也不是现成的解决方案。他们所提供的，是关于才干本质的真知灼见和将才干转变为持续绩效的秘诀。真正的挑战在 于，你如何通过日常对员工的个别管理，将这些真知灼见融人你的风格中去。
从本书中听到的是一百万员工和八万经理的声音。这些访谈固然使得本书真实可信，但由于其数量巨大，难以显示每个员工和优秀经理的个性。以下是从一次访谈中摘取的片断，通过它，人们对我们过去所做的大量深度访谈所具有的格调和内容就能略有了解。
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