国际价值产业链的治理模式

 

未来计算机设备的开发路径图

 

绩效主义毁了索尼

绩效主义毁了索尼

 

文/索尼公司前常务董事  天外伺朗

 

 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今它变得满身污垢、暗淡无光。
 因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达到510亿。
 PS3游戏机曾被视为索尼的 "救星"，在上市当天就销售一空。但因为关键部件的批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
 PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿元的亏损。市场上甚至出现"索尼冲击"，索尼公司的股票连续2天跌停。
 坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头仔细想想，从发生"索尼冲击"的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢退化的。
"激情集团"消失了
 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般地发展。当时的企业规模还不是很大，但是"索尼神话"受到社会的普遍关注。
 从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快的送走了40年的岁月。进入公司的第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得工学博士学位。其后我带领小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗"爱宝"的开发工作。
 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感觉自己也有很大责任。
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？
 索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，"激情集团"不存在了。所谓"激情集团"是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦，全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的"激情集团"接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
 井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的"狂人"。
 在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我们的意见。为不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了"激情集团"。要进入这种状态，其中最重要的条件就是基于"自发的动机"的行为。比如想通过自己的努力开发机器人，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部动机，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
 如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是无法成为开发狂人的。
"挑战精神"消失了
 今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
 绩效主义就是："业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多的报酬而努力工作。"如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说"你努力干我就给你加工资"，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
 从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
 但是井深的想法与绩效主义恰恰想法，他有一句口头禅："工作的报酬是工作。"就是说，如果你了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行了绩效主义，职工逐渐失去了工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团"的。
 为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
 因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。
 因为实行了绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样以来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"的工序都受到轻视。
 "老化处理"是保证电池质量的工序之一，电池制造出来以后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是"老化处理"。
 至于"老化处理"程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
 索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个义务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
 "团队精神"消失了
 2004年2月底，我在美国见到了"涌流理论"的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。
 讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
 "建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。"这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的"涌流理论"。这使我深受触动。
 绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用"评价的目光"审视部下。
 不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
 实际上，在我身上不只一次发生过那类事情，但是我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。
 上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用"评价的眼光"看我。
 而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
 后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样以来就不可能有团队精神。
 创新先锋沦为落伍者
 不单是索尼，现在许多公司都花费大量的人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的"合理"。1968年10月??市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
 当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
 但是，"干别人不干的事情"这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
 投入巨额费用和很多时间进行技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是从长期的角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为"索尼是追求独自技术的公司"，大大提高了索尼的品牌形象。
 更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是"最尖端企业的一员"而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对该技术进行改良。
 具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾经说过："我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术"。包括我自己在内的索尼公司高管 没有铭记井深的话。
 如今，索尼采取了极为"合理的"经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机"BRAVIA"非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。
 但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总免不了有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
 高层主管是关键
 今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在自豪感方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
 当时索尼公司并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎"，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头
 在我开发"爱宝"机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
 今天的索尼已经没有向新目标挑战的"体力"，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在导致索尼公司受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
 在索尼充满活力、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法："如果你真有新点子，那就背着上司把他搞出来"。也就是说，如其口头上说说，不如拿出真东西更直接。但是上司总是以冷漠的、"评价的眼光"来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
 在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
 所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩，也正是因为有井深。
 但是，井深的经营理念没有系统化、也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自己经营理念的重要性。
 我尝试着把井深等人的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。
 在这本书中，我把井深等人的经营称为"长老型经营"。所谓"长老"是指德高望重的人。德高望重者为公司最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
 在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来苦恼。
 不论是在什么年代，也不论是在那个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也是索尼在创立公司的宗旨中强调的："自由、豁达、愉快"。
 过去人们都把索尼称为"21世纪型企业"。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了"20世纪型企业"。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

 

百度产品经理的十二条原则

丁西坡 于 2009-7-8,19:27 评论 (1) 

1，PM首先是用户

2，站在用户角度看待问题

3，用户体验是一个完整的过程

4，追求效果，不做没用的东西

5，发现需求，而不是创造需求

6，决定不做什么，往往比决定做什么更重要

7，用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户

8，关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进

9，给用户稳定的体验预期

10，如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的

11，把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好

12，不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害

用商业模式改变世界

用商业模式改变世界
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标签： 硅谷  新大陆  商业模式  创新  人才

 

     对于硅谷企业来说，"改变世界"意味着创新、意味着领先、意味着获得市场的认可和追逐。因此，"改变世界"成为几乎所有硅谷创业者所梦寐以求的追求，而硅谷改变世界的利器不是破坏性的暴力、不是思想和理念，而是新的商业模式。

 

     同天使投资、风险投资、期权激励以及系列创业等事物一样，商业模式在硅谷得到了创新和淋漓尽致的发挥，并从而获得世人瞩目。与那些机构臃肿的百年老店不同，硅谷的创新型企业组织结构必须简单，市场逻辑必须清晰，盈利模式必须简洁明确，硅谷的创新型企业在成立之初没有时间和财力对于市场做出细致的调研和细分，雇不起高度专业化的咨询公司来制定完善的企业战略建议，也不需要设计一套漂亮的公司文化来管理那百十名员工。能够在快速变化的市场节奏中把握时机并生存下来，需要的只是一套简单实用的商业模式：公司如何整合各种要素，形成一套完整有效的运行系统，创造最大的市场价值并形成持续盈利。在做到这一点后，市场"看不见的手"，发达的资本力量以及成熟的专业分工会帮助公司大大缩短从初生到成熟的时间和距离。

 

     硅谷传统产业比例很低，初创企业集中在新技术领域。对于一个硅谷的企业来说，找到一个合适的商业模式可以使之在市场夹缝中生存，但是从根本上创新一套商业模式却足以改变整个世界。而这样一套全新的商业模式的本质，是创造全新的价值，既可以包括提供全新的产品、服务，也会伴随着全新的资金运作流程、生产组织运行方式和新的市场开拓。在这个意义上来说，新技术产品和工艺是为新商业模式服务的工具，而不是相反。新技术产生后，不会自发变成新的商品和服务，不会自然提高整个社会的生产力，如果没有与之相适应的一套全新的商业模式组织生产、吸引投资，将其推向市场，通过资本、市场的力量使其影响力进一步增强，那么它只不过还是一篇论文的结论，或者一个算法，或者一个专利而已。而新的商业模式却可以从根本上创造出一个新的市场、新的产业和新的盈利逻辑。新商业模式的出现就是对新大陆的发现，从而在根本上改变世界的面貌。硅谷创新的本质，在于对新技术的探索和应用中，挖掘新商业模式的出现，从而能够挑选出最领先的技术，解决最重要的问题，吸引最顶尖的人才，集中最密集的资源，以最快的方式来改变世界的面貌。这正是硅谷近几十年来一个个神话诞生背后的共同逻辑。

 

     在硅谷，只有有着改变世界梦想的人才更容易发现成功的新技术和新商业模式；只有有着改变世界梦想的人才会甘冒失败的巨大风险进行创业；只有有着改变世界梦想的人才更容易得到投资者的青睐；只有有着改变世界梦想的人才能拒绝小有成就时接踵而来的收购意向而将公司不断做大；只有有着改变世界梦想的人才会在公司成熟稳定之后毅然离开公司重新开始创业；只有有着改变世界梦想的企业才会永不停息的创新、创新、再创新；只有改变世界，才能使公司的价值和贡献得到升华。改变世界的梦想成为了硅谷的一种文化，就是硅谷创新精神的核心，改变世界的梦想使得硅谷的工程师的眼光从技术囹圄中解放，认真地思考如何将技术创新的成果进一步变成商业模式。

 

     在用新商业模式改变世界的过程中，硅谷企业快速从无到有，从小到大，并且出现这种公司的时间间隔，越来越短。掌握了改变世界的商业模式，使得硅谷的小企业得以从大企业林立的技术领域脱颖而出。即使在很多情况下，其他大企业拥有相应的技术，但由于未能发现与之相称的商业模式，新技术往往不能发挥优势，甚至只能被束之高阁。而那些以"改变世界"为梦想并发现其模式的小企业却能籍此获得迅速发展和壮大。改变世界的商业模式成为企业竞争力的核心，使之迅速从一无所有发展成为世界５００强企业。２０世纪下半叶以来，硅谷每隔几年就会出现一个这样通过改变世界而迅速崛起的企业，从英特尔到苹果，从升阳到思科，从雅虎到谷歌，毫不夸张地说，每隔几年硅谷都会有这么一个企业让全世界都吓一跳，而且这一从０到数十亿市值的过程正变得越来越短，惠普公司从创立到１０亿美元市值用了４７年的时间，微软则用了１５年，思科成立不到６年就成功上市并很快突破１０亿，而雅虎则更短，只用了２年的时间。 Ｇｏｏｇｌｅ虽然上市较晚，但是从创立到进入世界５００强也只不过用了几年的时间。

 

     以"改变世界"为最终追求的创业精神是硅谷地区在新经济时代独领风骚的竞争力来源，是"新经济"模式的集中体现。在"新经济"模式和"改变世界"的梦想下，硅谷企业募集资金的主要活动从发行债券、贷款等债券融资逐渐向以天使投资和风险投资为代表的股权融资；硅谷企业面临的市场不再是稳定、充分竞争的市场，因此，能够和最领先的技术相配合的商业模式取代了企业战略对于企业的意义，甚至，好的商业模式比技术和企业本身要来得更加重要；成功的企业管理者经营者虽然仍然宝贵，但是层出不穷的基业开创者才是这个时代硅谷真正的英雄。

 

――本文已发表于2009年6月11日《中国经济时报》"产业趋势"栏目

http://gei-wangdelu.blog.sohu.com/119691629.html

 

论企业核心竞争力要素及培育

 

经理人曲线

http://define.cnki.net/WebForms/imageResult.aspx?searchword=%E7%BB%8F%E7%90%86%E4%BA%BA&page=1

 

 

人才的使用

 

陈天桥谈盛大用人之道：职业经理人VS创业元老

陈天桥谈盛大用人之道：职业经理人VS创业元老

 

作者：张小平
　　入库时间：2005年2月23日

 

　　2004年12月3日，中国大饭店，"最具人气企业家"颁奖典礼晚宴在此举行。吃过饭后掐着点才来的陈天桥，对那些热闹的场面明显感到有点格格不入。所以当记者约他出去进行采访时，他欣然抽身而出。

 

　　这位两三年之前在中国企业界算得上"初生牛犊"的后生，还没来得及和圈内人"混熟"，就已经冲上了"中国大陆首富"的位置。

 

　　简直没有道理不自信！所以在谈到家族式管理等问题时，这位34岁的盛大网络公司董事长语气平和却坚定，认为"家族式管理是全社会最先进的管理方式"。

 

　　选择经理人标准：以企业的利润为重

 

　　《商界名家》：你如何看待企业家与职业经理人的关系？

 

　　陈天桥：职业经理人可能会成为企业家，但企业家一般成不了职业经理人。企业家更多的强调一种责任心，他的付出和回报常常不是直接成正比的，为了企业的发展，他会全力以赴去投入，往往是不计回报的，但在管理技巧上却一般比不上职业经理人。职业经理人更多的会在乎自己的付出与回报。

 

　　《商界名家》：你选择职业经理人有什么标准？

 

　　陈天桥：企业不同的发展阶断、不同的层面，需要不同的职业经理人。一般在初级阶段，企业甚至可能不需要职业经理人。到了一定程度，你可能感觉自己不行了。但职业经理人不能以个人的利益为导向，而应该以企业的利润为重。

 

　　《商界名家》：但企业发展到什么阶段，你发现自己再也应付不了了？

 

　　陈天桥：比如有些地方成了你发展的瓶颈。管理的本质，就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。当你这种能力受到挑战时，当你不知道问题存在于哪里时，或者你知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，这时你就应该借力于职业经理人了。

 

　　《商界名家》：盛大的高层团队如何构成？

 

　　陈天桥：原来创业的有5个人，现在都在管理团队中，一个都没有少。盛大引进职业经理人是一个渐进的过程，而不是在某一个时间段就突然接受一大批职业经理人。大家之所以注意唐骏，是因为他比较有名气，但在他之前，我们已经引进了好多职业经理人。

 

　　处理掉队的人：我不会下不了手

 

　　《商界名家》：一般的企业在快速发展过程中，是元老们不断退出，新的血液不断地进入。

 

　　但你不能保证所有的创业元老不掉队啊？

 

　　陈天桥：非常幸运的是，盛大的管理团队至今还没有发现掉队的。但我不能够保证在未来都不掉队，包括我自己在内。

 

　　《商界名家》：如果以后盛大有人掉队呢？

 

　　陈天桥：如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他。那就是辞退或者调动。人和企业一样也可能会"关、停、并、转"。

 

　　《商界名家》：中国古有"杯酒释兵权"，你会用什么具体手段处理创业元老？

 

　　陈天桥：一个企业领导的人格魅力很重要。你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他离开时，他才没有多少话可说。像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。

 

　　《商界名家》：这样的道理大家都懂，你会用什么方式来平复他们心中的怨气和不满？

 

　　陈天桥：我没有那么多时间去浪费。你一定要坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。我们韩国的上游公司，曾是我们公司100%的利润来源，但是当它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说。

 

　　《商界名家》：在管理团队中，有没有特别让你失望或伤心的人？

 

　　陈天桥：有过一位，他是后来进入高层管理团队的。他对盛大做出过非常大的贡献，但后来我们发现，他的亲戚在利用他赢利。

 

　　给唐骏表现打分：九分以上

 

　　《商界名家》：唐骏来盛大这么久了，你如何评价他的成绩？

 

　　陈天桥：稍微思考）他工作非常出色，为盛大带来了很大的附加价值。

 

　　《商界名家》：他最大的长处是什么？

 

　　陈天桥：他最大的长处是在处理一个问题时的全面性，他对应付一些复杂问题有充足的经验。他对一个问题的看法，会对盛大有很大的帮助。基本上你交给他一件事情，他会完整地处理，不像一些其他的职业经理人，想到这里没有想到那里，考虑不够周详。

 

　　《商界名家》：那他最大的缺点又是什么？

 

　　陈天桥：那就是对整个产业还是不太了解。我的态度是：第一，充分信任；第二，留给充足的时间。你不可能一上来就要求别人怎么怎么样，你不要太早地挤奶，职业经理也是人，也需要不断地进行学习和了解。他们的投入和产出曲线会是越来越高的。

 

　　《商界名家》：如果以十分制，你给唐骏目前的表现能打多少分？

 

　　陈天桥：我想应该是九分以上吧。

 

　　《商界名家》：对于创业元老和新进入的职业经理人，你如何协调他们的关系？

 

　　陈天桥：让他们互相充分地理解。唐骏刚来时，大家习惯了，有什么事情还是向我报告，但我告诉他们，这些事情要报告到唐总那里去。作为企业领导人，你要把担子压下去，但是人家刚来万一不了解情况，你也要充分地宽容别人。但从职业经理人角度来讲，应该有一个磨合的过程，让手下人对他有一个熟悉的过程，不要一进来，就抱怨手下人不向我报告。

 

　　《商界名家》：听说唐骏的个人资产已经上亿了？

 

　　陈天桥：那要看如何计算。我们公司的亿万富翁其实并不只他一个人，何况千万富翁、百万富翁。

 

　　真正做决策的人：就我一个人

 

　　《商界名家》：盛大如何才能避免家族式的管理？

 

　　陈天桥：家族式管理是全社会最先进的管理方式。像沃尔玛等全世界的大企业，都是家族式企业。

 

　　《商界名家》：但这容易让职业经理人们产生不好的感觉，总觉得我是一个外人！

 

　　陈天桥：应该不会。这个问题，你应该去问唐骏，有没有做外人的感觉？做事业和做人一样，心里不要藏什么猫腻，要堂堂正正地。藏猫腻完全没有必要，因为我本身就是大股东啊！

 

　　《商界名家》：有人评价，说你在公司里常常扮演的是"黑脸"角色，而你妻子扮演的"白脸"角色？

 

　　陈天桥：她平常就是这样，并不是说有人被我批评了她就去圆场。如果一个人是该批评的，我也不会允许我太太去和他打什么圆场！如果你背后去和稀泥，等于是给他传达了一个错误的信息，让他认为自己没有犯错。

 

　　《商界名家》：公司平时做出一项重大的决策，一般会有几个人来决定？

 

　　陈天桥：我们每个周五都有一个高层会议，每个部门副总以上级别的，都可以参加。有时一些重要部门的总监会参加。

 

　　《商界名家》：真正做决策的有几个人？

 

　　陈天桥：就我一个人啊！如果是多数票，那就按大家的意见定下来；如果没有办法达到一致，就由我来决定。

 

　　《商界名家》：谁对你的影响最大？

 

　　陈天桥：没有任何一个人！但我会尊重大多数人的观点，我会非常慎重。一年半前，很多人认为手机游戏是最大的发展方向，而我认为面对家庭的电视是一个很大的方向。除了我太太和我弟弟比较了解我以外，其他所有人都反对我，认为手机游戏会发展得比较快，我用了三个月去说服他们。后来证明我当时的决定是正确的。

 

　　《商界名家》：您是如何奖励为公司做出重大成绩的员工的？

 

　　陈天桥：基本有两块，一个是期权和奖金方面，一个是精神方面。2004年10月28日盛大5周年庆典，我们奖励了5位最有贡献的员工，其中有讲究与时俱进的，有讲究在平凡的岗位做出贡献的，有讲究在最危难的时候为了保护公司的利益而舍弃个人利益的，这样的人才都是盛大所需要的。
陈天桥谈盛大用人之道：职业经理人VS创业元老 _ 中国人力资源开发网 _ 中国人力资源开发和管理门户 (8 June 2009)
 http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=54445

专栏名称： 职业经理人石章强

专栏名称： 职业经理人石章强

 

http://www.51cmc.com/Special/shijiangqiang/

 

 

让自己每天幸福的14种方法

让自己每天幸福的14种方法
转载自 ΓеāㄥΕら    转载于2009年01月17日 19:58 阅读(44) 评论(1) 分类： 个人日记
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第一，努力改变看问题的角度，总是看好的一面。别让心思纠缠在消极或者困难的事情上。

 

第二，要想解决问题的办法，别老想着问题本身。

 

第三，听一些放松而又激励人心的音乐。

 

第四，常看令你捧腹大笑的喜剧、小品或者相声。

 

第五，每天腾出一点时间读几页令人鼓舞的图书或者文章。

 

第六，警惕思想动态。一旦你想起了不好的事情，赶快停下，转到高兴的事情上去。

 

第七，经常想想自己做过的事情，不要想没做过的事情。早上起来，你想好了一天要完成的几件事情，到了晚上你会觉得不高兴或者很沮丧，原因在于你早上计划的事情没做完。多想那些做完了的事情，当然不是那些没能做成的事情。一天之中你可能做了不少事情，可是有几件小事情没做完，你的情绪会很受影响。这对你来说是很不公平的。

 

第八，.每天都给自己做点好事，可以是小事，诸如给自己买一本书、吃点自己喜欢的吃的、看一个自己喜欢的电视节目或者电影、在街上散步等等。

 

第九，每天至少做一件让别人高兴的事情。可以是一句话，温暖了同事的心，也可以是在路口停下车让行人先过，也可以是在公交车上给别人让座，或者给你喜欢的人一件小礼物。你让别人高兴的时候，你自己也高兴，别人也会尽量让你高兴。

 

第十，总是期待着幸福的到来。

 

第十一，不要嫉妒那些幸福的人。相反，应该为别人的幸福而感到幸福。

 

第十二，与幸福的人交往，向他们学习，使自己幸福。记住，幸福是传染的。

 

第十三，当事情没能按照预期计划进行时，态度要超脱一些。超脱会使你冷静，会使你控制情绪。超脱并不是麻木不仁，而是好事坏事都接受，这样心态就会平衡。超脱与内心平和有关系，内心平和了就会有幸福可言。

 

第十四，多笑。俗话说，笑一笑，十年少。
mickeyhuang [http://20312230.qzone.qq.com] (3 June 2009)
http://user.qzone.qq.com/20312230/infocenter?ptlang=2052

社交

1、 长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气；如果才气也没有，那就总是微笑。

 

2、 气质是关键。如果时尚学不好，宁愿纯朴。

 

3、 与人握手时，可多握一会儿。真诚是宝。

 

4、 不必什么都用"我"做主语。

 

5、 不要向朋友借钱。

 

6、 不要"逼"客人看你的家庭相 册。

 

7、 与人打"的"时，请抢先坐在司机旁。

 

8、 坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。

 

9、 有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。

 

10、自己开小车，不要特地停下来和一个骑自行车的同事打招呼。人家会以为你在炫耀。

 

11、同事生病时，去探望他。很自然地坐在他病床上，回家再认真洗手。

 

12、不要把过去的事全让人知道。

 

13、尊敬不喜欢你的人。

 

14、对事不对人；或对事无情，对人要有情；或做人第一，做事其次。

 

15、自我批评总能让人相信，自我表扬则不然。

 

16、没有什么东西比围观者们更能提高你的保龄球的成绩了。所以，平常不要吝惜你的喝彩声。

 

17、不要把别人的好，视为理所当然。要知道感恩。

 

18、榕树上的"八哥"在讲，只讲不听，结果乱成一团。学会聆听。

 

19、尊重传达室里的师傅及搞卫生的阿姨。

 

20、说话的时候记得常用"我们"开头。

 

21、为每一位上台唱歌的人鼓掌。

 

22、有时要明知故问：你的钻戒很贵吧！有时，即使想问也不能问，比如：你多大了？

 

23、话多必失，人多的场合少说话。

 

24、把未出口的"不"改成："这需要时间"、"我尽力"、"我不确定"、"当我决定后，会给你打电话"……

 

25、不要期望所有人都喜欢你，那是不可能的，让大多数人喜欢就是成功的表现。

 

26、当然，自己要喜欢自己。

 

27、如果你在表演或者是讲演的时候，如果只要有一个人在听也要用心的继续下去，即使没有人喝采也要演，因为这是你成功的道路，是你成功的摇篮，你不要看的人成功，而是要你成功。
mickeyhuang [http://20312230.qzone.qq.com] (3 June 2009)
http://user.qzone.qq.com/20312230/infocenter?ptlang=2052
http://snipurl.com/jbpe1

 

企业竞争力分为三个层次

企业竞争力分为三个层次：

第一是表层竞争，即产品竞争，包括价格、质量与服务。
第二是深层竞争，包括品牌竞争、市场策略、管理与创新竞争。
第三是核心竞争，即人力资源的竞争，包括理念、文化、机制与人的综合素质竞争。

 

打造你的个人核心竞争力

打造你的个人核心竞争力
2007-09-01 09:17

 

     我们知道，当今的社会是一个竞争激烈的社会，一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，就必须有自己的核心竞争力；一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，就必须有自己的核心竞争力；一个人要想在优胜劣汰的社会上立足，也必须有个人核心竞争力。

 

     所谓个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿的，具有竞争优势的，独特的知识和技能。例如，你十分喜欢唱歌，你的歌声也很美妙动听，但是别人也会唱歌，而且唱得比你还要好，那么演唱就只能算是你的竞争力之一，而不能算是你的核心竞争力。核心竞争力是不易被竞争对手模仿的，并且是你所独有的本领。如果别人也有这种本领，而且比你高强，那么这种本领就不是你的核心竞争力。

 

     记得有一位经济学家在谈到企业核心竞争力时说过这么一句话，"企业一定要有偷不去、拆不开、带不走、溜不掉的独特资源。"现代社会的竞争非常激烈，大至国家、小至企业和个人，要想在竞争中取胜，必须有过硬的本领，也即要有自己的核心竞争力。

 

     在职业生涯中，应该首先明白自己的优势，并以自身的优势来形成自己的核心竞争力。我们不必马上将自己定位为某一固定的角色和工种，因为一切人和事物都在不断的发展变化中，今天也许在做着文案策划，明天也有可能从头开始要学着做销售，重要的是，每个人应该明白，自己到底有什么让朋友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，这些"东西"就是你的财富，就是你的核心竞争力，就是你首先要把它磨成利刃的一块好钢。至于"磨刀"的过程，则完全可以因人而异。

 

     核心竞争力如同一把锋利的刀，利用它可以轻易地切开一次次机遇的口子。

 

     在非洲草原上，每天早晨，羚羊睁开眼睛，所想的第一件事就是：我必须跑得更快，否则，我就会被狮子吃掉。而在同一时刻，狮子从睡梦中醒来，首先闪现在脑海里的是，我必须跑得再快一些，才能追上更多的羚羊，否则我就会被饿死。羚羊和狮子一跃而起，迎着朝阳奔跑，新的一天开始了，这就是生存和竞争。

 

     竞争的表现形式多种多样。竞争不仅存在于自然界，如自然界的大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，竞争使物种得以进化和发展；同时自从人类社会诞生那天起，人类为了谋取生存和发展，就一直存在着竞争。人类社会的历史可以说是一部竞争史，竞争推动着社会前进。

 

     在当今这个竞争激烈的社会，竞争无处不在，竞争不可避免，竞争异常残酷。当竞争变得白热化的时候，你要么吃掉别人当午餐，要么被别人当午餐吃掉。

 

     当今的社会是一个激烈竞争的社会，一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，就必须有自己的核心竞争力；一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，就必须有自己的核心竞争力；一个人要想在优胜劣汰的社会上立足，也必须有个人核心竞争力。

 

     物竞天择，适者生存，这是竞争的本质和普遍规律，它决定竞争既是一种激励机制，又是一种淘汰机制。竞争有利于社会造就、发现、择优使用人才。竞争推动经济的迅猛发展，竞争是政治民主化的前提，竞争是科学发达、文艺繁荣的温床，竞争还可以产生一种社会标准化效应，促进社会的进步。

 

     人们对竞争的认识随社会生产力水平的提高而不断发展。从自然界的物竞天择、适者生存到当代人类社会的文明竞争、理性竞争、秩序竞争、合作竞争的倡导，人们越来越坦然地接受了社会竞争的残酷性和必然性，当然人的主观能动性和人的社会属性促使人类社会形成许多竞争规则，而谁能够在竞争规则中寻找到最适合自己发展而且别人不易模仿的力量，他就是胜利者。

 

     打造个人的核心竞争力，其目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代你，让你成为某个领域的NO.1。

 

     1、核心竞争力的三大要素。

 

     （1）人生定位。

 

     什么是人生定位？人生定位就是：你想成为什么样的人。它有三层含义：你是谁？你想做什么？你能做什么？

 

     （2）资源与能力

 

     资源包括知识储备（内存）和人脉存折（外存）。知识储备是指个人所掌握的知识和信息总量，所达到的学历水平。人脉存折是指个人所拥有社会人际关系。

 

     能力包括语言表达能力、信息处理能力、解决问题能力、人际交往能力、组织管理能力、领导能力、公众演说能力等。

 

     （3）行动

 

     行动主要是指系统思考和自我超越。

 

     2、核心竞争力与三大要素之间的关系

 

     人生定位是否准确，直接制约着个人核心竞争力的发展；资源越丰富，能力越强，个人核心竞争力越强；只有不断地采取行动，才能提高个人核心竞争力。

 

     3、三大要素之间的关系

 

     （1）人生定位不准确，资源与能力被白白浪费掉，行动也是徒劳无益的。

 

     （2）资源与能力是实现人生定位的基础与前提，能制约行动力。

 

     （3）行动能帮助个人获得资源，提高能力，是实现人生定位的直接推动力和唯一途径。

 

     个人和公司都一样，生存是第一位的，其他的事，都由此而生。

 

     个人和公司都一样，需要拥有自己的核心竞争力，但是很多时候，大家都不知道自己的核心竞争力是什么。

 

     个人和公司都一样，技术不是最重要的，有些时候，其他因素决定了自己的命运。以此类别，看看自己应该努力的方向，而不要虚度光阴。

 

     个人和公司都一样，需要管理自己，只有良好的管理和运作，才能保证自己的发展，才能保证自己在竞争中，有优势。个人和公司都一样，定位和角色都很重要，准确的了解自己的定位和自己所扮演的角色，可以让自己做应该做的事，而不低估和高估自己。个人和公司都一样，需要培养和发展自己的核心竞争力。

 

     ★如何提高个人核心竞争力？

 

     提高个人核心竞争力表现在哪里呢？如果你的个人核心竞争力强，你就相比你的对手更具竞争优势，即相比之下，你和你的对手在职场中，你比他更有价值，这些都可以通过个人占有的资源来体现――当然不是指占有的财力，而是更深层次的，比如：智力资源，IQ智力和EQ情绪智力，情商。或者知识资源，比如工作经验、市场感觉这些隐性知识……

 

     由被动竞争转向主动竞争是提高核心竞争力的唯一方法。"不是我不明白，这世界变化快"，我们要在竞争中赢得先机，就必须将适应环境为主的被动的竞争转换为主动的预测环境变化，积极应变，提前采取措施，提高个人核心能力。

 

     主动预测，要给自己的职业旅程制造压力，克服惰性，克服工作惯性，主动预测工作的变化，这样才有备无患。

 

     不要借口工作忙，坚持这样一个原则：

 

    花时间去做紧急但不重要的事情，

 

    花精力去想重要但不紧急的事情。
打造你的个人核心竞争力_天山飞雪 (2 June 2009)
http://hi.baidu.com/%CC%EC%C9%BD%B7%C9%D1%A9/blog/item/c204444e1669280bb3de05e0.html

个人核心竞争力之沟通能力

个人核心竞争力之沟通能力

 

"现在不少新毕业的大学生沟通能力比较欠缺，在书面沟通方式上，有时写个通知都写不清楚；在表达能力上，也不是很善于把自己的思想比较清楚地表达出来。这是在机关工作的同志比较多的一个感受。"美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划人力资源测评中心助理研究员李正豪先生在《挺你第一次》主题上，呼吁教育界，应该重视对学生沟通能力的培养――大学生普遍缺失沟通能力
针对李正豪先生提出的大学生沟通能力欠缺的问题，对一些学校的采访中得到了一些心理学教师的认同，他们表示，现在由于一些大学生不善于沟通或不会沟通，在人际关系上反映出的矛盾更加突出一些。
比如在某大学举行的一场研究生辩论赛上，双方正在为"学历和能力那个重要"而唇枪舌剑。但是，这种友好的争论却因有的辩手因肢体语言使用不当，慢慢地转变成了正反双方的相互蔑视甚至是个人攻击。在评审官的制止下，一场本是提高沟通能力的活动却因不会沟通而流产了。

 

这件事引起了我们对研究生教育的反思。说明一些同学缺乏团队意识，缺乏对别人的尊重，缺乏起码的沟通能力和建立人际关系的能力。美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划人力资源测评中心助理研究员李正豪先生针对上述案例建议说。

 

"从对某校研究生的一份调查统计来看，'在经常不能与别人和睦相处'一项中，表示非常同意的占4.49%，比较同意的占7.96%，说明有13%的人不太能与别人和睦相处。在'感到自己受到别人的排斥和冷漠'一项中，非常同意的占3.11%，比较同意的占8.95%，两者相加是12.06%。"美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划人力资源测评中心助理研究员李正豪先生说。

 

根据某大学学生工作部副部长在接受采访时表示，在本校因不善于沟通造成人际关系紧张，在本科生中更多地表现为来自宿舍的矛盾。许多来自城市的孩子，过去都是自己独处一室。上了大学后，至少人一屋，免不了发生各种矛盾，相互间又不能包容和谅解，致使矛盾激化，有的家长也被卷入进来，直到系里或学校出面加以解决。

 

某理工大学学生工作处一位老师也说，宿舍关系紧张的不在少数。而据林教授介绍，在某所著名大学，因宿舍关系紧张，曾发生过两名博士生的决斗事件，结果两败俱伤，一人惨死，另一人变成了植物人。在北京的一所民办大学，也发生过宿舍群殴的人命案。

 

"大学生的人际关系状况的确不容乐观。政府相关部门曾对大学生心理问题产生的根源连续搞了3次较大规模的跟踪调查，调查结果显示，人际关系适应不良或交往不良成为诱发心理问题的首因，占了40%以上，已经超过了择业的压力、学业的压力以及与异性交往的压力。"美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划人力资源测评中心助理研究员李正豪先生用调查数据证实了问题的严重性。

 

李正豪先生从心理学的角度分析说，所谓沟通，就是一个信息被两个或两个以上的人所享用，满足彼此需要的过程。在信息沟通的基础上，如果遵循一些社会准则、法律原则以及基本的行为规范，就形成了一种良性的、可持续性的人际关系。从人际关系的角度来说，沟通需要艺术，需要技巧，需要幽默，需要化解，需要调查研究，需要知识储备，而这些都是大学生所欠缺和亟须弥补的。现在大学生或研究生在人际关系上适应不良，主要表现在：一是不想沟通。多为一些性格内向的人；二是不善于沟通。缺乏沟通的基本常识和礼节；三是不利于沟通。因道德品质有缺陷，在沟通中总是为满足自己的需要。

 

沟通课程并未普遍开设

 

从美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划人力资源测评中心了解到，大学生沟通能力的欠缺已引起了一些大学的重视。在北大，面向各院系开设了"人际关系与沟通能力"的选修课程，从大一到大四的同学都可选修。这门课是以小组做游戏的方式进行。在一个设定的场景下，比如在宿舍里，已经熄灯了，有的同学要睡觉，有的却在发短信，有的在用电脑，同学之间通过设计自己的语言和行为方式进行沟通，达到相互谅解，而不是互相伤害的目的。"这种轻松活泼的以聊天为主的上课方式，不仅受到大学生的欢迎，他们选课踊跃，而且比单纯的讲授方式更加有效。"某老师说。
在北京理工大学的社会工作与心理系，开设了"大学生人际交往与沟通能力提升小组"（也叫团体辅导小组）的必修课程。课程共有次，每次一个半小时，也是以做游戏的方式进行。在真诚友好的气氛下，赞美、倾听、说服、拒绝、语言表达、表情、语态、肢体语言，各种有利于沟通的行为得到了淋漓尽致的发挥。

 

但是，被访问的老师也承认，专门为提高沟通能力的课程在大学并未普遍开设，即使有沟通课程也仅是选修课而已，没有作为必修课。而理工科院校的学生，由于学习任务重，往往没有时间上此类选修课程。其实他们更需要补上这一课。从提高表达能力来说，辩论赛或演讲比赛是一种很好的课外活动方式，虽然现在在大学里，辩论赛很流行，但多是能言善辩者的"游戏"，不善交流的学生只是"望赛兴叹"罢了。
所以任何能力都是在后天的学习、塑造中获得、提升的，沟通能力也是如此。沟通能力是一个人的核心竞争力所在。要提高这种竞争力就需要：用理论武装沟通。

 

企业招聘看重大学生的沟通能力

 

什么样的大学生最受企业欢迎？不少企业透露，在专业成绩相近的条件下，优先选择沟通能力较强的学生。有的企业直言不讳地说，对专业成绩要求不高，但沟通能力一定要过硬。再看看一些知名企业对职场新人的要求，"沟通能力"也一定在最重要的衡量指标之列。

 

企业对沟通能力的关注度之高，莘莘学子自然不可能没有察觉。某职业顾问公司出炉的"2007年大学生职业发展调查"显示，33.83％的学生认为"与人沟通、交往、相处的社交能力"是最能决定就业成功与否的因素，超过"专业知识技能"选项居第一。

 

那么，沟通能力是否天生？职业顾问表示，沟通能力和性格有一定的关系，但性格可以通过后天的锤炼得到改善。下面提供几条培养沟通能力的途径，供大学生们参考。
1.公司实习。利用寒暑假去企业实习，是培养沟通能力的传统方式。实习能使大学生熟悉公司文化，知道如何和上级、同事相处，等于提前补上了社会大学的课程，有未雨绸缪的功效。如美国全球竞争力研究院华人商业精英辅助计划主题活动《挺你第一次》需要大量的实习岗位。熟悉外资企业的管理流程等。

 

2.勤工俭学。部分勤工俭学方式也能有效锻造沟通能力。做家教时，如何让学生听懂你讲的课？如何让家长认同你？在实现这些目标的过程中，大学生的沟通能力能得到提高。
3.参加社团活动。学校社团是培养沟通能力的最佳舞台。社团常常和企业或其他社会机构联合组织活动，像演出、义卖、知识竞赛等。大学生可以尝试活动组织、节目主持、广告宣传等多种角色，获得丰富的社会体验；还能和学校内外各个层面的人打交道，小到借一间教室，大到去企业拉赞助，都要亲力亲为，使沟通能力得到全方位的锻炼。
4.当志愿者。当志愿者是大学生锻炼沟通能力的又一途径。在国际西博会、国际艺术节、嘉年华、世博会、F1赛事上作为翻译、会场联络员、临时演员、组委会工作人员身份出现，可广泛接触世界各地的文化，学会和不同语言、不同国籍、不同行业、不同职业的人士沟通交流。
　
因此市场调查和促销是较有挑战性的项目，因为它要求大学生能给人良好的第一印象，言辞富有说服力，这样受众才可能接受调查并购买产品。这种勤工俭学能有效打磨大学生的沟通能力和心理承受能力，使他们真正融入到社会生活中去。主持、礼仪也是考验沟通能力的项目，它要求大学生有亲和力、组织能力和应变能力强，不过参与面较窄，只有少数形象气质好的大学生能够从事。

 

点评：任何能力都是在后天的学习、塑造中获得、提升的，沟通能力也是如此。沟通能力是一个人的核心竞争力所在。要提高这种竞争力就需要：用理论武装沟通。如开设《走对下一步的人生棋盘》、《毕业祭-突破就业的冰河》、《90秒内让人喜欢你》、《打造个人核心竞争力》、《管理沟通》、《人际沟通与礼仪》、《公共关系学》等课程，加强学生对沟通重要性的认识；用言辞修饰沟通。要具有较好的言辞修饰、表达能力，要求我们博览群书，建立自身的语言词库，在言语沟通中提高言辞智商；用身体语言强化沟通。我们在日常交流中，在运用口头语言和书面语言的同时，还在运用许多非语言的行为进行沟通，包括身体动作、姿态、仪容仪表等形式。这种通过非语言的沟通方式统称为"身体语言沟通"。管理界中所说的领导魅力就是一项很强的非语言的交流方式。

 

http://i.cn.yahoo.com/05959563903/blog/p_12/

核心竞争力关键要素――质量

核心竞争力关键要素――质量
 
慧聪网   2004年2月3日8时58分   信息来源：世界经理人周刊   

 

    质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的，也可以说是第一要素，这是大家都认可的，都比较清晰。但是，质量是一个概念、是一个名词，如何将质量这个概念和实践结合起来，有具体的内容和实施方案。在一个特定企业中，怎样形成稳定特效的产品和服务质量，以有限的资源满足人们和客户无限的需求和愿望，形成真正的核心竞争优势――即同行和竞争对手无法轻易学到和得到的，在长期竞争中处于不败之地，下面就从几个方面详细阐述：

 

　　一、 Q（质量）=QA（功能质量）+QB（适应质量）

 

    质量在营销、技术开发了两大部门中的实践。

 

    QA是实验室完成的，是某一产品具有什么性能、技术特点、能给应用者及客户带来什么好处和利益，QB是实践出来的，是经验累积，是一种实践过程，没有QB的实践应用过程，就没有QA功能体现，当然了，没有QA的功能之源，就谈不上QB的实践应用过程，这两者缺一不可，尤其对应用非常强的涂料行业来说，更是如此，QB的应用过程同样对QA的技术开发非常重要。

 

    QA是理论的，没有相当的化学知识，想开发出具有相当竞争优势的产品性能是非常艰难的，QB是经验的，是长期实践中的经验积累、经验总结、经验消化，所以涂料工程师年龄越大，越受欢迎，原因就在此，与QA相关的化学理论是化学家，化学工作者的任务，但与QB相关的则是公司企业组织的任务、经验的积累、总结，形成系统化的管理。

 

    化学工程师们的优势就是QA，劣势是QB，但可怕的是长期以来，化学工程师们不重视QB，觉得那不是科学，是应用者即客户做的，有的化学工程师甚至对化学反应类的运作、加热降温过程都不了解，对涂装即人们常说的喷油漆、刷油漆的环境等过程更不了解，那怎么能开发出具有市场竞争力的产品呢？许多大学科研机构的研究成果成堆，为什么应用不好？或者这些技术一经办厂应用就出现了许许多多的缺陷即技术指标达不到，功能质量体现不出来，所以常说到"我们看到许许多多才华横溢的穷人",这就是轻视实践，轻视应用过程，也就是说轻视QB的结果，当然了，许多化学工程师对怎样去有效的工作，用有限的时间创造出无限的具有市场竞争力的技术的这个过程是模糊的、不清晰的，那么这些工程师对涂料应用出现的问题将责任毫不犹豫地推到应用者身上，这与现代社会以满足客户的需求和愿望的市场竞争经济是逆向的，因此相对应的Q是没有竞争力的。

 

    二、成功=技术权威性+QB的准确诊断

 

    QB的准确诊断是市场营销人员在技术工程师指导下，对客户的环境、施工条件、甚至涂装底材、操作者的文化素质、经验多少都要记录，并分析清楚，这样，开发出符合不断能满足市场需求的竞争优势产品。

 

    在长期实践基础上，我们总结出了ISO9001：2000受控文件，成功七要素：

 

    1． 客户产品名称及用途；
    2． 目前使用何种产品、品种、价位的油漆，月用量多少，并简述施工 工艺；
    3． 油漆师傅对目前使用的油漆有何评价（优点及缺点，即适应质量）；
    4． 取回干样及湿样技术指标及相关要求；
    5． 油漆师傅对新产品有何特别要求（新的功能质量及适应质量）；
    6． 客户最关心的核心问题（至少三点）；
    7． 与技术部协调样品完成日期及相关资料；

 

    成功七要素是工作思维的一种变革，传统观念强调的是QA即功能质量，对QB极不关心，而现代思维是从QB入手，对环境、条件、施工要求、工艺详细描述及分析后才作开发。

 

    这里举一个实际例子说明，在开拓一国际公司的市场时，该公司非常出名，试样不能超过5次，用量非常大，对质量要求非常严格，涂装好的产品不能有丝毫的色差，表面状态不能有丝毫缺陷，仅施工该品种的油漆喷工就多达近50位，而且当时在用一著名企业的油漆，那有些人在问，既然这样，为什么还要换油漆呢？就是因为这家著名企业工程师是用传统思维模式在工作，如果客户有问题就将所有责任推到厂家（当然，绝大多数确实是施工过程中引起的问题），责备喷漆工没有按照操作工艺严格施工，因此施工人员意见很大，生产中心人员更是有意见，但无话可辩、无话可说，因为油漆厂家工程师在现场指导下，是能喷涂出好的表面效果来。我们利用现代市场竞争思维进行工作。

 

    首先从QB入手，成功七要素入手，发现几个非常重要因素：

 

    ① 由于其涂装的产品量非常大，因此经常出现其底材颜色不一样；

 

    ② 喷漆工人多，技术水平、操作水平不一样，即有些人加稀释剂多，出气量大，喷涂距离远，而有些喷油工喜欢少加稀释剂，气压小，近距离喷涂；

 

    ③ 不同底材，其表面受溶剂侵蚀很不一样，其涂装的表面效果很不一样；

 

    由于是闪光漆，上面三种条件都能非常明显地影响喷涂效果。那诊断清楚了环境、条件、涂装工艺影响因素，就反反复复不断调整配方、助剂等因素，让在不同底材、不同压力、不同稀释剂加量、不同喷涂距离等条件下喷涂效果完全一样的配方工艺，这样客户使用过程中就方便多了，简单多了。售后服务几乎降到零，这就是真正以市场为中心，客户要求为技术指标的真正含义和作法。

 

    我们的研究和方法基础就是在寻找逻辑推理的前点，到底哪一个点在影响后者的结果，不能成功的研究、试验，都是逻辑的前点没有发现，或者发现后认为的前点是错误的，那么怎样才能彻底准确快速的发现逻辑前点，那就是实践，实践是检验真理的唯一标准，实践是发现逻辑前点的唯一正确又快速的方法，只有大量实验、试验，才能找到切入点，因此，逻辑原点=理论+实践+经验

 

    DO = DA + DB + DC

 

    只有切准DO，规律性轴才会出现，核心问题就容易解决。

 

    三、 Q=缺陷管理

 

    没有学过管理的管理人员将管理看成很简单的事情，认为严格控制、多扣工资奖金、多严厉批评就可以将质量提高。当然，这些措施是在管理中必要的，在一定范围内是有效的，但这是传统思维观念，只能解决量，而不能解决质，现代思维模式是6σ缺陷管理法。举一个例子说明，某职员在操作一个工序，一千次/年都达到了控制指标，而第1001次时超出了指标，传统观念认为，你这个人怎么回事？是否不认真、不细心造成？这个人脑子肯定很愚笨，因为1000次都很好，为什么1001次就出问题？此人不可重用，而且要重罚；而现代观念认为，这个人操作1000次，失误1次，那么，操作10000次，就要失误10次，那么如何利用什么方法和措施让操作10000次的失误次数减少，控制在0~10次范围内，如果突破此界限，将奖励，鼓励其利用不同方法、手法就改进工艺提高素质，这是两种思维方式的比较。

 

     具体6σ管理以下表几个实例加以说明：

 

    你取得的绩效目标
    对于发送的每300 000封信
    正确投递率为99% 正确投递率为6σ
    3 000封误投 1封误投

 

    对于每500 000次开机
　　正常运转率为99% 正常运转率为6σ
　　4 100次死机 死机小于2次 对于500年的每月月尾结帐 正确率为99% 正确率为6σ 60个月不能平帐 只有0.018个月不能平帐对于每周的电视播送(每个频道)
　　正常率为99% 正常率为6σ
　　无信号时间有1.68个小时 无信号时间只有1.8秒
　　人们对Q认同就是平稳，从第一次到100万次，或者更多都是一样的技术指标和使用效果。

 

    四、 Q服务=Q技术+Q管理

 

    服务分为售前、售中、售后服务，也分为技术服务和管理服务，市场经济的日益完善，供永远大于求的形势再也不会改变，专家预告二十一世纪就是服务的世纪，真正的竞争优势就是服务加快，现在的企业、公司就面临着一个问题，就是怎么管理，不断保持和创造新的竞争优势。因此，服务除了传统的技术服务以外，管理服务就显得更加突出，如果一个公司只有产品，不懂管理服务，那么客户就会怀疑你们公司在没有管理条件下生产出来的，尽管质量是较好，但还是不放心，不能认可其质量。我们公司通过ISO9001：2000质量体系认证；ISO14001环境管理体系认证；中国环境产品标志认证；以核心流程为竞争优势，以战略、结构与流程、人员、文化、奖励相互协调为基础架构的管理体系，将新的管理理念、新的管理方法和我们的客户交流，帮助他们取得成功，也就是说，在他们产品和管理决策上，不仅有我们的产品，更有我们的管理服务，那么，这样共同建立航空母舰。专家总结，和客户关系有五种：

 

    A. 基本型：销售人员把产品卖出去以后，就不再与顾客联系。
　　B. 被动型：销售产品时，告诉顾客有问题就和公司联系，在顾客通报 问题后，能提供解决办法。
　　C. 负责型：继续和顾客联系，询问是否满意，征询改进建议，提供服务（汇报、询问）。
　　D. 能动型：不断地联系顾客，提供有效适用产品的建议和新产品信息。
　　E. 伙伴型：长期合作，帮助顾客解决问题，支持顾客成功，共同、发展推动顾客成功，自己也成功。

 

　　我们再加上一种第六种，就是客户管理中有我们的思维和管理理念，只有这样，航空母舰才能真正打造好。

 

    五、 管理是一种语言，管理是一种实践。

 

    管理是通过别人的劳动完成自己的愿望，管理是沟通，管理是语言，只有大家都懂得这种语言，才会有效地管理，管理又是一种实践，没有实践，就不能说谁对谁否，不能真正找出核心点，不能真正创造出核心竞争力。
 
作者：程晓宇 李会宁
核心竞争力关键要素――质量_运营实务_运作管理_hc360慧聪网企业管理频道竞争/发展_战略前沿 (2 June 2009)
http://info.ceo.hc360.com/2004/02/0308582824.shtml
http://snipurl.com/j8zdf

 

国企缺乏核心竞争力要素（听王博士说）

最近，因参与有关国有企业竞争力课题的研究，便对我国目前仍然具有战略地位的国有企业的核心竞争力问题作了一番研究。我认为，今后5年我国国企并非没有影响力，而是缺少核心竞争力。这一点，在已经和国际市场直接接轨的第6城市群区域便显得尤为明显。在我看来，该区域的国企明显缺乏以下核心竞争力，因为我们面临的对手实在强大。

 

　　缺乏核心技术、核心产品
 
大唐可视电话隆重招商 05年百姓赚钱直通车！
跨国通信公司热聘中 做 爱做的事 彩信彩书
 

 

　　企业核心竞争能力构成的重要部分―――核心技术与核心产品，核心技术可以重复使用，在使用过程中具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术与核心产品是企业在市场中取得超额利润的重要原因。目前，我国还处在技术引进阶段，在关键技术上，还难与国外具有高尖技术和成熟产品的企业抗衡。企业还没有形成具有世界竞争力的核心技术与核心产品，或者说不多。

 

　　卡耐基有句名言，"你应当成为你自己"。对于企业而言，要想不被淹没于众多的企业中，就必须形成自身独具特色的核心技术与核心产品。中国许多企业往往不注重构造自己特有的核心竞争力机制，甚至走向另一极端，行为随机、盲目，结果走入了千百万个企业同挤一座独木桥的怪圈，所有的企业都用同样的办法生产同样的产品，到处都是啤酒厂、白酒厂，一听说VCD赚钱，马上就是全国性VCD大战，如此等等。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争能力？其结果只能是互相残杀、几败俱伤。因此，企业核心竞争力机制可以说是关系到企业繁衰荣枯、生死存亡的根本性战略，是企业的命根子。

 

　　缺乏技术创新、技术消化能力

 

　　一些支柱产业的核心技术依然依赖于国外技术，自我发展、自主创新能力严重不足。对于引进的国外先进技术，只引进不消化，严重影响了这些支柱产业的持续发展。以中国汽车工业为例，改革开放后，我国的汽车制造技术有很大进步，但长期引进技术，实际上是只引进不消化，使我国汽车工业掉入两个怪圈：一个怪圈是引进落后再引进再落后，其二是能力越弱越依赖，越依赖能力越弱。这两个怪圈反复循环，我们的汽车工业在这两个怪圈中挣扎。所有的国企都在争相寻求与外企的合作，形成了越依附越有利的联盟。国企间表面上是兄弟，但背地里防范很厉害，可以给外国人看的东西，不能给兄弟看。强力的关税保护，未能为国企成长争取空间和时间，反而泯灭了自己的志气和能力。

 

　　另外，从技术角度看，把技术越做越高是一种竞争力，但如果能把技术由高做低，使之更适用于国内市场，也是一种竞争力的体现。联想集团是搞电脑的，在技术上现在还难以和美国的大公司竞争，但是联想可以把人家的成果拿过来，结合中国国情，在接近家庭使用方面下功夫，于是成为中国IT业的老大，同样形成了核心竞争力。但对大多数国企来说，这方面做得还不够。

 

　　缺乏竞争优势战略

 

　　许多企业都没有明确的竞争优势战略，一些行业的产业结构、产品结构、技术结构不适应市场经济的要求，没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。而这一问题的背后存在一个中国国情，即中国相当一部分人骨子里有一种"贪大"情结。大规模、大跃进、大丈夫、大字报、大辩论……面对"大"的诱惑，企业也别无选择。做大了，信用资质高，融资方便；做大了，才有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做大了，才会产生累积效应，迅速走出企业发展中的危险区。于是我国许多企业以牺牲主营业务为代价盲目超速扩张。这一问题在上市公司比较突出。比如，有的上市公司，经营困难重重的根本原因在于实施跨行业的资产重组中没有能够集中在公司的核心业务上，结果不仅非主营业务难以有所作为，而且主营业务也不突出，没有形成竞争力。

 

　　值得指出的是，在第6城市群区域内，还有很多具有产业导向作用的国有企业，它们在影响和带动国民经济方面发挥着重要的作用，而我们目前还不能指望非国有企业完全取代国有企业在这些方面的影响力和带动力。因此，只有区域内的国有企业真正具有了核心竞争力，第6城市群才真的具有了国际竞争力。

 

　　（朱颖 整理）

 

　　《国际金融报》 (2005年06月03日 第十四版)
国企缺乏核心竞争力要素（听王博士说）_滚动新闻_财经纵横_新浪网 (2 June 2009)
http://finance.sina.com.cn/roll/20050603/0247101506.shtml
http://snipurl.com/j8z8x

 

中小企业如何产品创新

http://ibm.e-works.net.cn/document/200712/article2882.htm

中小企业如何产品创新
发表时间：2007-12-10  作者: 高建华    来源: 《世界经理人》杂志
关键字: 产品创新 中小企业

中小企业如何应对产品创新的尴尬境遇？

     问题：请问小企业要如何应对产品创新的尴尬境遇，是不是小企业就不能进行产品创新？（提问者：aimplans）

      解答：在中国市场上这是一个经常发生的问题，令很多创新型的企业头疼。很多企业因此得出结论：在没有完善的知识产权保护的市场环境中，还是不创新合算，反正创新了也得不到回报，眼睁睁地看着其他企业去"收割"。这种思维是错误的，因为中小企业一旦失去了创新的能力，就失去了参与市场竞争的主动权。那么广大的中小企业该如何解决这个矛盾呢？我想从以下几个方面给大家一些建议。

      首先，产品创新是中小企业制胜的法宝，是在竞争激烈的市场上立足的关键要素，这一点毋庸置疑；其次，产品创新必须给客户带来利益与价值，能提供与众不同的功能、性能或价格等；第三，产品创新是一个规范化的流程，必须按照规定动作一步一步地去完成，而不是简单地把一个好想法变成产品；第四，中小企业必须设法保护自己的产品创新，对付大企业可以靠专利，对付小企业只能靠先行者优势和规模经济效益。

      我们重点探讨一下第三点，即产品创新的流程。因为这一点是企业最可控的因素，也是容易出问题的关键环节。当我们有一个好想法的时候，接下来要把想法变成若干个"产品概念"，并通过目标客户的"概念测试"来优选出给客户带来最大价值，令客户最难忘的"产品概念"。

     "产品概念"出来以后，就要进行大量的市场调查，从而清楚地知道目标市场规模有多大，我们的新产品给客户带来了什么独到的价值，消费者非买不可的理由是什么，谁可能成为潜在的竞争对手，如何阻止潜在竞争对手加入竞争，未来几年产品的销量和投资回报等等。这些问题都想清楚了，就会形成一本30－50页的"产品定义"，作为指导产品开发的依据，同时也是为了说服自己（和上司）相信开发的新产品一定能畅销，一定能赚钱。

      不过，产品定义是一个非常大的题目，是市场营销最核心的技能，需要更多更深入的学习。　

      如何在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟？

      问题：我们是一家生产制造商，客户目前有三家同行供应商供货，其订单所占份额不等，近期客户以引入第四家供应商为由，再次要求降价。合作已有近两年，而每年客户至少有近两次的降价要求。尽管竞争激烈，利润空间不大，却又不想放弃这些客户。究竟如何才能在获取利润的同时，在客户处站稳脚跟，争取更大份额？（提问者：安娜Lau）

     解答：优秀的跨国公司在选择供应商的时候通常都会综合考评，即从多个方面来评估、选择供应商。例如，惠普公司采用的评估标准是６项，即TQRDEC（分别是技术、质量、响应时间、交货期、环保、价格）。从中可以看出，成本是最后一项因素。所以与规范化的大企业打交道的时候，要尽量在非价格因素上做文章，成为"全能冠军"。如果你们的产品与其他两家供应商没有任何区别，产品一样，服务一样，那就只有靠价格取胜了。可以说，任何规范化的公司都要求有三家以上的供应商，一般是有一家主要供应商、两家辅助供应商，这是合情合理的。

     如果企业做的是大众化产品（即各家都能提供的，没有什么差异的产品），就只能采用微利经营的模式，靠薄利多销来赚钱。因此就要不断上规模、降成本，成为同行业中成本最低的企业。尤其是当你的客户也是生产大众化产品的企业时，这一点就更明显。因为客户的利润很低，自然就是价格敏感型的客户。

      如果企业想保持比较高的利润，就只有一条路可走，即完整产品的差异化。企业既可以在核心产品上体现差异，也可以在外围和外延产品上体现差异。另外，还可以说服或"教育"目标客户认同完整产品的价值，从价格导向转到价值导向，通过"卖思想"来影响客户，引导客户。当然，在这种情况下，目标客户应该是那些生产 "优、特、专"差异化产品的企业。只有这些企业才会更在意产品的价值。

      所以说，企业既可在目标市场（客户）的选择上做文章，也可在经营模式上做文章。当然，不管走哪条路，在可能的情况下，尽量给客户多种选择，既有价格较低的普通产品，又有价格较高的优质产品。当然这里说的产品是完整产品，是包含服务和体验的。通常说来，一旦客户了解到了优质产品（服务）的价值之后就不愿意接受普通的产品（服务）。

      如何权衡制造商与外国零售商合作的利与弊？

      问题：我们是生产制造型企业。之前都是和国外品牌商、贸易商合作。现在一家大型零售商欲与我们公司直接合作，但售后服务由我们制造商负责。可是，对于最终用户退货，零售商要求我们以到岸价赔偿。考虑到我们的产品不是成熟的产品，且不好报价，老板对此合作兴趣不大。

      制造商与零售商直接合作如何权衡利弊呢？（提问者：lenna）

      解答：制造商与零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中间环节，可以降低成本，企业可以获取较高的利润（如果利润没有太大变化就没有意义了），同时还可以打出自己的品牌（如果是为零售商贴牌生产就另当别论了）。当然，如果能获取零售商的销售数据和信息，比如哪些产品在哪些城市或地区销售的比较好，就可以掌握最终用户的信息，为企业未来的产品开发奠定基础。

      但是，直接与零售商合作，也有两个大的问题需要考虑清楚。

      第一，制造商要有足够的利润空间。因为发达国家的退货机制很健全，即使客户使用产品有一定时间，也可以无条件退货。退货量可能会达到销售量的 20％－30％，而这些产品几乎不可能再卖出去，只能当作废品处理。因此企业要预留出足够大的利润空间来消化这些退货。这与中国外贸企业传统的做法不一样。大多数国内企业都是靠低价格去竞争，让当地的品牌经销商赚服务的钱，当然也承担退货的风险。这就是为什么我们卖给当地的品牌经销商（批发商）５块美金，而他们卖给客户的价格可能是50美金的原因。　

      第二，发达国家的客户对服务很看重，以国人的眼光来看甚至达到了苛刻的地步。这是因为发达国家奉行消费者至上的理念，各项政策和法规都向消费者倾斜，消费者打官司很方便，成本很低，所以消费者不是"弱势群体"。

      这就要求国内企业在国外做品牌推广时要拿出足够的资金用于售后服务体系的建立，包括你800号客户免费服务电话。建立售后服务体系是一笔很大的开支。不仅是雇用当地人接电话的问题，还要有一整套完善的服务体系，以及时解决客户的问题。千万不能像在国内那样，对待消费者的投诉采取能拖就拖、能赖就赖的对策，否则牌子就倒了。

      当然，如果生产的产品属于不成熟的产品，或者是客户制，或者是价格不稳定的产品，就更不能采用这种经营方式。否则一旦签约，就可能面临生意越大，赔钱越多的局面。

 

CIO的30、40、50

http://www.cioinsight.com.cn/html/article/2009/05/1558_3.html

 

在人生的不同阶段，CIO对自己的职业规划是不同的。如何为自己的职业定位，又该如何做职业规划？

 

 一个人从30岁到50岁，有不同的责任和焦虑，心态也大不相同。首先需要了解自己是什么样的人，想要什么样的工作目标，处在怎么样一个阶段？

　　为此《信息方略/CIO INSIGHT》记者特请清华大学总裁班特聘讲师侯圣景老师、中国移动通信集团公司业务支撑部规划建设处副经理宁宇、仁和（集团）发展有限公司信息管理部部长余从国，和德马格塑料机械（宁波）有限公司IT经理周振来共同讨论这个话题。

　　孔子说："吾十有五，而志于学。三十而立。四十而不惑。五十而知天命。六十而耳顺。七十而从心所欲。不逾矩。" 在30、40、50的时候，你对自己的职业生涯有什么不同的想法？

　　宁宇：我的体会是职业规划设计得再好，往往是计划赶不上变化，职业的具体路径要根据自己的职业特点去做。在30岁时要更多地考虑自己知识、技术能力的储备，这时的心态是以技术为核心，为自己负责，为团队做贡献。

　　40岁时更多的是根据自身的能力和对IT的了解，将企业的战略和公司的主营业务更好地结合起来。CIO不是一个简单做系统的人，而是企业战略的实施者、管控者，40岁应该是为企业做贡献的阶段。

　　五十而知天命，这时比经验多的应该是教训，总结经验教训，提出一些理论化的东西。技术是不断变化的，但理念是能够去复用的，能够将积累更多地跟业界同仁做些分享，给别人一些指导和建议，为行业做贡献。

　　我希望在此基础上加上25，现在IT从业人员毕业的时间多是25岁。刚刚步入社会的时候，自己要完成一个转型，从学校的学生，被动地接受知识和主动地接触一些工作，到在企业中怎样扮演好自己的角色，在社会中怎样做好自己的定位，为自己打基础。这其实是一个转身，如果这个转身做得好，就能为后面的事业打基础；若是继续沿袭学校的学习工作模式，就会为自己今后的工作生活发展设置一些障碍。

　　余从国：每5年一个阶段我觉得应该更确切些。若用一个字来描述，我觉得30岁应该是"做"，无论是信息管理人员还是CIO，30岁应该是多做的时候；40岁应该是一个"悟"的过程，特别是CIO在企业中，要不断地悟出一些老板的思想，因为信息化在企业中无所谓好与坏，也无所谓标杆与否，主要悟出一些老板的思想，信息化就做好了；50岁应该是个"教"的过程，到这个年龄对某个领域有了较充分的认识，用这种总结去培养新一代人，50岁对个人也上升到一定高度，对CIO来说，30、40是技术、管理经验，50岁CIO如果不把自己提高，就会被淘汰，更多的是思想的提高。

　　周振：我觉得谈职业发展要涉及到两方面因素，年龄阶段和环境，实际上职业规划是离不开环境的，现在整个行业的发展是非常"年轻"的，转型也越来越快。 30、40、50实际上很难分得清楚，余把半衰期缩短到5年，是因为IT发展是被技术往前推的，随着网络技术不断地升级，导致知识、业务流朝着它发展，这种发展必须建立起纵轴和横轴，现在给我们提供的的只是个横向的环境。

　　选择IT职业，实际上是选择了一个半衰期很短的行业，谁都无法预料10年后会有什么变化，要找准职业的发展，根据行业特点，必须建立自己的圈。

　　侯圣景：和大家分享一下我的拙见，30、40、50只是年龄的一个界限，是一个人在社会当中的时间轴而已，如果非给他加上职业规划的话，年龄并不重要，重要的是你心里的目标是什么？当你跨入工作的时候，当你从事CIO的时候，你怎么看待工作，怎样定义未来，只要你的目标不变，30、40、50只是你在等待机会而已。

　　李白说过"大鹏一日同风起 扶摇直上九万里"，30岁时，我的建议是积攒实力，丰满你的羽翼，不断完善自己的知识，因为CIO这个行业是应用技术，知识更新速度是非常快的，学懂了一门技术，不可能一招鲜吃遍天。我的建议是年龄不要设界限，学习无止境，创新不要停顿。

　　在职业规划上，我们暂且把年龄忘掉，你的目标是什么，30岁时目标是什么，在技术上要达到什么，在企业职位方面、综合管理方面，你要得到什么东西；40、50岁，你要得到什么？如果加上60，你打算怎样退休？人生是一条线而已，计划再好不如变化快。我跟大家分享一句话，没有准备的人是准备失败的人。重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。如果你是一艘船，你不知道目标，那你哪儿都去不了。所以作为我们30、40、50的CIO，你清楚你的目标吗？

　　在IT行业有一个普遍的说法："IT是吃青春饭的行业，IT人工作压力大，知识更新快，年过30岁就要考虑转行了。"诸位CIO在30岁时是如何考虑这个问题的，是继续做IT还是狠下心来换一个看似"前途光明"的职业？如何度过这个职业拐点？ 

 

周振：如果对做IT行业产生困惑，就要检查自己是否适合这个行业，这很重要。因为从事IT行业的人必须有强烈的好奇心，你会关注：第一，技术如何发展，甚至要憧憬技术会发展到何种程度；第二，技术如何与管理结合？新的技术你要去探寻，别人有没有这个样本，这个技术有没有发展的可能性，这都需要好奇心来驱动；第三，在前两项总结的基础上，你有没有独到的见解。这些是做IT应该去关注的重点，IT人需要有热情。

　　余从国：我做了几年的信息化，又做了7年的电子商务，又在医药的流通企业。我发现虚拟经济离开实体经济很难发挥现代经济的潜力，所以现在我又重新回到上市制药企业中从事信息化。

　　宁宇：我觉得这个问题要从自身的转型变化谈起。IT技术和信息化是两个不同的概念，做信息化就是搞计算机的，但是技术的快速更新变化有不可阻挡的趋势，层出不穷，有非常累非常辛苦的一面；但我们要意识到信息化推进是有章可循的，无论技术怎么演进，其实都是以新技术的应用去降低成本，找到新的商机。

　　看IT价值，不能简单地从IT看系统，要看业务、战略，也就是说要通过业务视角和技术知识来看行业的发展特征，从具体的技术当中转出来，很多业务不是单纯靠技术革新去解决的，通过企业信息化，来解决企业内部的运营管理，正如一些CIO可以从会计转型，这只不过是视角不同。

　　侯圣景：就30岁的角度而言，在中国大学教育的一般情况下，22、23岁正常地步入社会；25、26岁对自己的职业发展应该有个比较清晰的认识；经过两三年的工作经验，从学生转向社会。角色的转变，职业的定位，在30岁时都应该知道对未来做哪些准备，我给出的建议是要学会专业，用7年的时间，丰满自己的知识，增加自己的阅历，建立自己的核心竞争力，30岁你要懂得如何站得高、看得远。

　　我举几个例子：平安保险的CIO罗总，他的年薪是640万元，是CIO薪酬中的老大；交通银行的CIO侯维栋的薪水也是过了百万，但过百万的CIO在中国寥寥可数。那么对CIO和IT技术人员而言，我的建议是30岁时在专业领域打好基础，有更高的视角，有更高的眼光，自己能够从整个行业的角度，从自己所从事的业务，从管理的角度，有所创新；利用IT手段降低运营成本、提高工作效率，这是最核心的。

　　四十不惑，40岁时都是上有老、下有小，与30岁相比，此时你对职业生涯关注的重点发生了哪些变化？几位嘉宾CIO都比较年轻，都没有到40岁。请你们展望一下自己40岁时的职业规划。

　　余从国：到40岁时，会面临两种可能，一种是继续做CIO，为企业服务，到企业的高层管理中去。另一种可能是CIO在企业从事多年的经营管理工作后，依托这种背景，能够借助IT继续为企业提供新技术的模式。我在医药行业做得比较久，医药行业电子商务发展潜力比较大，可能到40岁我会专注医药电子商务。

　　宁宇：我自己体会到40岁，各方面的压力都会增强，储备也基本耗光了，40岁有两点：更高效地工作和积极地学习。高效地工作是自己不会像年轻人那样去熬夜、去拼，忙得很辛苦，而是提高自身的工作效率，带动团队共同努力，让团队的效率发挥到极致，共同的是追求效率、效果。学习是追求技术更新，50岁是技术、管理方面都是要进行更新和学习。所以在这个年龄大家更愿意将自己的经验与行业分享，这本身也是一种学习。这时让自己的思想、理念更加充实，让自己更有信心，才有资格谈后面的路怎样走。

　　周振：我觉得这时更应依靠大家、依靠团队。其实职业发展与做人有关系，必须有自己的团队，这个团队不一定是官方的，可以是些志同道合的人，这对职业发展是非常有帮助的。到40岁时，必须培养开放的思想，分享成长过程，才能建立起非常好的团队，才能有很多方面的机会，因为做项目，很多项目需要知识、人才的储备，说到底是人的储备，这是30、40岁时有没有价值的关键。

　　侯圣景：我感觉在30岁时要清楚回答自己3个问题，第一：你是谁？第二：你现在在哪里？第三：你明天去何方？若是这些问题经常回答得很清楚，我相信你做任何职业目标都是明确的。哪么40岁以自己的实力、从业资格，已经有了说话的实力，40岁应该是展现资本的时候，一定要明白，这时面临的压力、空间，包括人脉、下步要做的是什么、你适合哪条路等。40岁应该是坚定地告诉你自己答案的时候，而不是怀疑选择的时候。

　　30岁锁定目标，40岁是不断前行完善的过程。如果这个时候你没能适应变化，核心竞争力并不明确，有可能你仅仅是某个公司的CIO或某集团的CIO而已，但实际上你的个人价值并未达到目标。

　　我给大家一个建议，既然你选择了CIO这个职业，你要清楚你适不适应，在这里能不能得到你想要得到的，这是最关键的，40岁是我们应该给出肯定答案的时候。 

　　村上春树38岁写出了《挪威的森林》，鲁迅先生写《狂人日记》时也是38岁。他们都是在将近40岁时，事业有了新的突破。在40岁时，你会不会考虑如何突破职业发展瓶颈、实现自身更高价值的命题？

　　宁宇：其实我在30岁时的定位到现在没有什么变化，就是通过中国移动这个平台学习更多知识，能够使自己的能力不断得到提升。到40岁，如果有这样的环境条件，我会一直做下去，如果说有什么变化，就是自己从以前单纯地学习、吸收、充电，到愿意与大家做一些分享，也就是能够把自己的知识经验和教训与大家进一步沟通，把这些年来从事IT、从事信息化的经验体会与年轻的同事一起分享，共同推进行业的发展，这是我现在比较明确的想法。

 

余从国：首先要考虑突破。30岁是做的过程，40岁应该悟出自己做什么、如何做，应该利用自己在行业积累的经验，做ERP与电子商务之间的合作。

　　周振：不会有大的变化。我还是关注技术与管理如何融合的问题。但想法有变化，因为以前做项目、案例时有许多困惑，以前的积累成为企业的经验教训，也为现在同事观察技术、管理时做了铺垫。IT审计在国内是个很新的领域，在IT控制风险方面，我想可能有些想法，或有要做的事情。
　
　　侯圣景：40岁要考虑如何顺利通过自己的职业瓶颈。如果从22岁开始工作，已经有18年的工作经验，社会变化之快超过所有人想象，IT创新应该是整个社会技术创新最快的。如何突破职业瓶颈呢？CIO的职业应该是与管理相结合，我在研究的一个课题，就技术人才转向管理人才已经基本上有了一种成形的理论体系。但如何实现CIO向CEO蜕变，我觉得就是要不断学习、反复创新，技术和管理结合、技术和业务结合。

　　宁宇的发言我比较赞同，每个人对成功的定义是不同的，成功是自己对自己的定义。瓶颈在哪里，只有自己清楚。每个人瓶颈不同，如有些领导的瓶颈在于不能知人善任等等。在40岁时如果你要跳槽或者发生职业变化，请让猎头来找你！

五十知天命，假设50岁后的你，是希望安全地退休，还是重新抖擞？

　　余从国：我可能既不能退休，也不能重新抖擞。50岁我觉得应该做些咨询方面的工作，将经验与大家分享，协助年轻人成长。

　　周振：这都是延续性的，50岁应该是收获的时候。以"要是别人喜欢你，首先你要喜欢别人"作为准则，给别人帮助，到50岁就会有好的结果，你在某些领域有独到的想法，这些想法可以帮助别人解决问题。至于安全退休，还是重新抖擞都不重要，只是我们现在做的要对以后的发展有更广阔的选择余地。

　　宁宇：我一直有个梦想，到50岁时能够回到学校教书，那时我已经有一些经验、想法，也有包括管理、业务层面的管理体会，很多经验想与大家分享。我觉得业务部门要求创新、求发展变化，他们的思维模式是共同中寻找差异，共同中寻找不同，才有价值。而IT中很多是怎样从差异中寻找共性，才能更好地推进标准化进程，以流程方法去实现。这种矛盾中我们可以看出，正是这种摩擦激励着、推进着信息化的发展。我想如果把这些共性的经验做整理归纳，也许会有益于推进行业的发展。

　　侯圣景：50岁这是人的长期目标，在对职业进行规划时，我常说，人生一定要有自己的短、中、长期目标，50岁时，基本上是生命过了2/3，你的目标达成率是多少？有的100%，也有的80%，60岁退休，还有10年的时间达成。所以，50岁是该告诉自己是否已经完成人生梦想、达到人生目标的时候。如果没达到，别灰心，虽然50岁学习能力、创新能力都远不如年轻人，各方面条件使你不能具备更好的冲劲，请记得自己别放弃自己，每个人对成功的定义也许各不相同，但失败都有一个共同的答案叫"放弃"。

　　对与从事IT的朋友，我建议你不要考虑年龄，自己目标达成之前要时刻清醒地告诉自己，目标是什么，到50岁时，但愿不留下任何遗憾，这对一个人的职业规划来说将是个很圆满的结局。我们大家都还很年轻，到50岁时，我相信你不会为做过什么事情、达成了什么目标而后悔；而是会为做过什么事情、未达到目标而后悔。

各位都如何评价目前的状态？在25岁的时候，你想过会是现在这样的状态和情况吗？

　　周振：首先25岁时没料到是这样的状态，在会计行业做了好多年，只是偶然的机会使我进入IT行业。进来后职业规划就是想把IT这个技术活搞定，现在有许多事情没做，有许多功课要去补，有许多工作需要我去完成。

　　宁宇：有的实现了我当年设定的目标，但更多的事是没有料到的。当年将目标设定成为这个行业的专家、顶级人物，想在50岁时达到目标，上天比较眷顾我，能给我机会让我达到这个目标。

　　另一方面，我没料想到的，也希望和大家分享的是：先有为才有位，而不是我为了求这个位置而去做事。要做的目标清晰化、条理化，都做好了，相信能得到业界的认可和各方的承认。机会是留给有准备的人的。

　　余从国：我觉得现在的状态还不错。现在的状况，25岁时确实没想过，但我想人总是在反复中成长的。

　　侯圣景：如果按部就班地想到了现在的结局，我只能对自己说我完成了自己的预定目标，这样也许比较安逸。我现在更希望前行的路上出现更多的惊喜，这些惊喜就是我的机遇，只要我时刻告诉自己，我是否准备好了就可以。和大家分享我比较喜欢的两个广告语，一个是"有梦想才有未来"，如果我们梦想都没有，你啥也得不到；另一个是"有实力才有可能"，有了梦想，时刻为自己积存实力，实力具备了，你就可以去发现机会、抓住机会，乃至去创造机会。

 

“乞丐变富翁”――钢铁大王卡内基的成功之路

http://www.ceconline.com/mycareer/ma/8800053043/01/?click_from=1000001684,8809789017,2009-05-12,CECOL,EWEEKLY

作者：吴比

来源： 机械工业出版社

发表时间： 2009-05-11

 

从一文不名到成为美国垄断钢铁市场的大王，卡内基一生努力耕耘，最终成为世界上前无古人后无来者的钢铁大王。机会总是留给有准备的人。卡内基这个只有5.3英尺高、头发淡黄、脾气暴躁、固执己见的平民，通过多年努力登上了财富的神坛。这更多地源于他善于审时度势，一次次抓住抄底的机会，最终成为财富的掌控者。当危机的恐慌向社会的各个角落渗透时，大多数商人的反应是恐惧，而像卡内基这样处在食物链底层的人却看到了财富的几何式增长。

　　命运的转折只在一瞬间。1853年，17岁的卡内基遇到了他的第一个贵人――汤姆・斯科特。斯科特这个伟大的铁路管理者任命聪明机灵的卡内基为电报话务站的话务员，这为卡内基打开了一扇窗，使得卡内基有机会接触到身价最高的工业――铁路建设，为卡内基后来的发展埋下了伏笔。

　　卡内基在宾夕法尼亚州铁路上表现出了惊人的天赋，很快被担任铁路副总裁的斯科特提拔为铁路西区负责人。在任职期间，卡内基做出了令同事目瞪口呆的"惊天"之举――烧毁了因出现故障而抛锚的车厢。这就是典型的卡内基式敛财方式：瞄准目标，保持专注，消除任何挡在自己道路上的障碍物或竞争对手，在最短的时间内走最短的路去实现目标。对于卡内基而言，在危机时打出抄底的拳头，恐怕是最省时省力的抄近路了。

　　到19世纪60年代初，卡内基通过与投资宾夕法尼亚铁路的投资者合作，逐渐跨入了富人的行列。有了财富的积累，卡内基疯狂地渴望成为金钱的魔法师。

　　1865年，他重组了联合铁厂，组建了拱顶石桥梁公司，并尝试贝西默式炼钢法。1867年，卡内基又涉足电报业，并购了太平洋暨大西洋电报公司，随后他又把自己在电报业的股份卖给了西部联合电报公司，从中赚了一大笔。卡内基最"闻名"的莫过于他的圣路易斯大桥，但由于他的团队要么是出色但善于走极端的业余工程师，要么是与他意见相左的运营伙伴，导致他的浩大工程一拖再拖，以至于连他的合作伙伴摩根都失去了信心，"我们很高兴地听说圣路易斯大桥有希望于年内建成通车……在过去的三年里，我们听到的都是同样的说法。因此，我们无法对我们焦急期待已久的结果抱太大的希望。"而且，由于经济危机，1875年，大桥公司宣告破产，持有债券的人看走了眼……

　　从卡内基一系列的大手笔可以看出，卡内基对财富有着急切而执著的追求，他不肯放过任何一个有利可图的经济热点，他见缝插针的能力让他的同行都叹为观止。更何况，1873年的经济萧条，使曾经昂贵的资产开始贬值甚至一文不值，卡内基兴奋得两眼放光，他肯定不会错过收割稻子的最好时机。

　　1872年，卡内基考察完英国几个大型的贝西默式钢厂之后，预见到规模经济的良好前景。回国后，他筹资成立了钢厂。但到1873年，经济危机袭来，大量的外国资金被抽走，越来越多的银行倒闭，也有越来越多的人遭遇厄运，连对他有知遇之恩的斯科特也来向卡内基求助，但卡内基却以"家人到钢铁合作伙伴，有很多人都依赖他以寻求金融保护"为由拒绝了。卡内基对于斯科特的袖手旁观让很多人耿耿于怀，认为卡内基背叛了他的朋友，这是对人类道德的亵渎。卡内基对此的解释是，"这比到那时为止我所接受过的所有金融决策都要让我痛苦。"不管他如何痛苦，他还是选择了放弃在危机中递给别人一根救命的稻草。

　　卡内基对资本锱铢必较，一方面源于危机时期他的资金链也趋向紧张，另一方面，他不想眼睁睁地看着大批的廉价资源被别人抢走。在他看来，"只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价格买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东西部企业家也已鸣金收兵，这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。"如果不与这些千载难逢的好机会失之交臂，他需要拿出足够的美元才能赢得这场资本大战。在经济危机中，他的初级合伙人柯路曼兄弟以及他弟弟的岳父面临破产，不得不把股份卖给卡内基。到1890年，卡内基兄弟公司吞并了狄克钢铁公司之后，取名为卡内基钢铁公司，一个巨无霸式的钢铁王国诞生了。

　　心理学家罗伯特・安东尼这样告诉世人，"将自己的每一条优点都列出来，以赞赏的眼光看看它们。经常看，最好背下来。将注意力集中于自己的优点，你会在心里树立信心：我是一个有价值、有能力、与众不同的人。无论什么时候，只要做对一件事，就要提醒自己记住这一点，甚至为此酬谢自己。"对于卡内基，最大的优点是善于从乱世中寻找任何可能找到馅饼的机会。一旦有了，他就会发挥愚公移山的精神，扫除一切障碍，直到实现自己的终极目标。

　　到了晚年，他开始在意美国媒体对他"强盗大亨"的评价方案，于是改走慈善路线。他的名言"那些去世时仍然富裕的人是可耻的"至今仍然流传。然而，除了这句名言，他如同斗牛士般不顾一切抄底的精神，也在人类的史诗中炫目。

　　本文经机械工业出版社授权，节选自《大抄底》。（© 世界经理人）

 

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管理游戏《建房子》与企业纵向沟通障碍的思考

管理游戏《建房子》与企业纵向沟通障碍的思考

2009-03-31 11:59

 http://blog.163.com/v16888@188/blog/

◆  世界上最容易的是沟通，世界上最难的也是沟通！

◆  据一项研究表明，企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上；而企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的！

◆  日本管理学家在实践的证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10％—15％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20％—25％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10％。

◆  美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

王选：我一生中的几个重要抉择

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王选：我一生中的几个重要抉择　2009-04-28 21:59

分类：人生哲理

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　　　王选教授是北大方正的开创者，他以敏锐的市场判断力致力于技术与市场结合，远大的学术抱负与追求产业进步结合，与方正集团的干部员工一道闯出了一条产学研一体化的成功道路。被誉为“当代的毕?”、“汉字激光照排系统之父”、 “中国现代汉字印刷革命的奠基人”、“中国迎接知识经济挑战的先驱”。

　　我在五年前脱离技术第一线，一年来逐渐脱离管理的第一线，我已经61岁了。微软的董事长比尔·盖茨曾经讲过：“让一个60岁的老者来领导微软公司，这是一件不可设想的事情。”所以比尔·盖茨本人一定会在６０岁之前退休。同样，让一个61岁的老者来领导方正也是一件不可设想的事情。我是属于高峰过去的一个科学工作者。有一次在北京电视台叫 “荧屏连着我和你”这个节目里，我们几个人，被要求用一句话形容我们自己是什么样的人。李素丽的一句话我记得，她说： “我是一个善良的人。”非常贴切，她是一个善良的人，充满了爱心，全心为大家服务。我怎么形容自己呢？我觉得我是“努力奋斗，曾经取得过成绩，现在高峰已过，跟不上新技术发展的一个过时的科学家。”（掌声）所以我知道自己是一个下午四五点钟的太阳；各位呢，上午八九点钟的太阳，这是本科生；硕士生呢，九十点钟的

　　太阳；博士生呢，十点、十一点钟，如日中天的太阳。（笑声）那么，一个快落山的太阳，跟大家讲的，更多的是自己一生奋斗过来的体会。所以我从我一生中觉得重要的抉择中，引发出一些话题跟大家来讨论。

　　我第一个抉择，在大学二年级即1954年进入北京大学的数学力学系。当时北大非常好，教我基础课的老师都是非常优秀的老师。解析几何是当时已经是一级教授、中国最早的学部委员江德常先生；数学分析是１９８０年当选为学部委员、科学院院士的陈立本先生，他当时是３４岁的年轻的正教授，从美国回来不久；教高等代数的，就是丁石孙先生，现在人大常委会副委员长，当时他是非常优秀的、出类拔萃的，我们那时候的系主任段学福先生准备拿六个人去到清华把他给换来。因此我受到很好的培养。北京大学应该继承优秀教师讲基础课的这种传统，他们是把心思放在教学上的。这第一步很好的数学基础是我一辈子终生受益的。

　　我们到了二年级的下学期分专业——那时候有数学专业，搞纯数学的；力学专业；还有计算数学——是刚刚建立的一个专业，同计算机是关联的。好的学生当时都报到数学专业去，觉得计算数学这个专业跟计算机打交道没有意义，很枯燥。当时卡片都是纸带的，非常烦琐，就这个烦琐的东西，不见得有很多高深的学问，所以很多学生都不愿意报。我一生中第一个重要的抉择，是选择了计算数学，正好赶上了计算机迅速发展的年代，这是我一生中的幸运，这个幸运跟我当初的抉择有关。

　　我在毕业以后就投身到硬件里面，在第一线跌打滚爬，滚爬了大约三四年之久。那个时候我忙的程度，可能是你们现在难以想象的。我最近20多年搞激光照排当然很忙，没有休息。但那个时候忙的程度更加难以想象，每天工作都在14 个小时以上，一年里头都没有休息的。我们希望为我们国家计算机的发展全身心地投入。在第一线跌打滚爬以后我觉得我懂得计算机了。而我就纳闷，为什么看到国外有好的材料、好的设计，我们只能停留在欣赏的地步，不能有自己的思想、自己的创新呢？后来发现我不懂得应用，不了解计算机的应用，也就不了解程序。

　　1961年，24岁时，做了一生中最重要的决定，就是在有了几年的硬件的基础上，投身到软件，投到程序设计、程序自动化——就是编系统——这样一些领域来。而且是确实做了一个项目，做了一个大的项目，当时是5000行，今天做5000行算小得不得了的程序，在1962年、1963年，5000行的程序的确是大得惊人，好比现在的50万行差不多——5000行的难度相当于今天的50万行，因为没有那么多工具。

　　我专门投入到软件领域，而且做硬件和软件相结合的这种研究，它给我带来的好处非常大，我豁然开朗，似乎一下就找到了创造力源泉，很多新理论都提出来了。懂软件的不懂得硬件，他认为计算机生来就是这样的，不能去动它，没法动的；而懂硬件的人，他不知道需求。两者一结合以后，我就能够在硬件上做非常灵巧的设计，可以使软件的效率极大地提高。一旦有了两种背景（跨领域的）以后，一下子就豁然开朗，我体会到美国控制论的提出者维那的一句话，他讲：“在已经建立起的科学部门间的无人的空白区上，最容易取得丰硕的成果；在两个领域交错的地方，最容易取得丰硕的成果。”我当时跨了这两个领域，对我一生带来了很大的好处。

　　当然，我当时设计的一个新的计算机自己觉得非常得意，比IBM的流行的计算机性能要高很多。当时因为我太年轻，不知道哪些事情在中国是能够做的，哪些事情在中国是不能够做的。中国工业基础太差，你做了一个ＩＢＭ不兼容的机器，但你不可能花几十亿美元的东西来上自己的操作系统，更不可能花几百亿美元的精力去做应用软件，所以你一点点创新就变成一种祸害。因为我们没有能力来搞不兼容的东西，也不应该这样做，只有在达到美国的水平后才可以做这个工作，才可以在下一代的芯片上来结合做新的机器设置。实际上后来，我差不多同美国人同时提出了某些新的思想，大概中国不能实践它，也不应该去实践它，所以我很快就放弃了这方面的工作。

　　（略）

　　第三个重要的抉择呢，是在我二十多岁的时候，我决定锻炼英语的听力。这个在今天毫不新鲜，大家每天耳朵里面听RadioBeijing或者别的什么，但在当时理科里头没有什么人来锻炼听力我为什么这么做呢，因为我看英文的专业文献，有的时候，觉得每个字都认识，每个语法都懂，但是看不快。从１９６２年开始听RadioPeking（那时候叫RadioPeking，不叫RadioBeijing），后来对中国的事情比较熟悉，不太过瘾，就去听外国的台，当然那个时候BOA是听不见的，干扰得很厉害，因为中文台和英文台是一个台，所以中文干扰，英文也干扰。只有英国的 BBC全部是英语台，没有干扰，所以听得很清楚，听了好多年，从1962年，听了整整四年，一直听到文化大革命。

　　到了文化大革命，英文也懂得了，又很少有人这样做了——是“收听敌台”，不得了（笑声）。到了文化大革命时期，谁都可以揭发，就给揭发出来了——王选收听敌台。当然，因为我也比较公开。其中在１９６５年发生这么一件事情，加拿大的总统库马到中国来访问，刚到中国的第二天，加拿大国内发生政变，把库马赶下了台，一国总统到中国来访问，各种媒体本来是有很多消息的，忽然两天之内，一点消息都没有了。我从ＢＢＣ听到很多这方面的消息，说已经政变，库马已经倒台了，我又挺爱说这些事儿，给大家印象非常非常深刻。所以到文化大革命我吃了大苦头，我还在上海养病就把我揪回来，参加学习班等等，这个就作为一条。

　　第四个抉择是１９７５年，从事照排这个项目，采用了与众不同的技术途径。由于我有数学的基础，又有软件和硬件两方面的实践，同时我又比较掌握英语。在我作第四个重大抉择，搞照排的时候，我按照习惯，做一件事情，总是先研究国外的状况，熟悉一下最新的进展是什么，所以我就着急看文献。因为我不是中国最早搞照排系统，最早来从事淘汰铅的这项工作的，我是第六家，中国已经有五家，他们都用模拟的办法来解决问题。我去情报所看资料的时候，车费单位不好报销的— —我正在病休“吃劳保”，拿了劳保工资，只有四十多块钱，所以坐公交车到情报所就少坐一站，少坐一站就省五分钱。资料复印也不好报销，就只好抄，至少是个抄匠。

　　我看到的那些资料，基本上我都是第一读者，——借杂志都有登记的，所以我知道从来没人借过。看了以后马上就知道了美国当时流行的是第三代，数字存储的，而中国随便一家都是落后的、过时的，也看到正在研究的第四代——用激光扫描的方法。英语的快速阅读能力在这里起了非常重要的作用。

　　用激光束扫描的这种系统，碰到一个很大的难题：激光扫描的精度很高，不同的字有不同的点阵，大的一个字要由九百万个点（3000*3000）组成，这么多的字体这么多的字号，每一个都要用点表示，信息量大得惊人，需要几十亿字节的存储量。在美国没有这个问题，他是26个字母，在中国来讲，两万汉字是非常突出的问题。

　　由于我的数学背景，很容易想到用一种信息压缩的办法用一种轮廓的描述、一种特征的描述来描述巨大的信息量。那么，假如说是一个纯粹的数学背景，要是他不懂硬件，也做不成这个事。当时的计算机，中型的，个子很大的计算机，速度还及不上286，如果用这种价格很昂贵的中型计算机把压缩的信息恢复成点的话，要算几万个帕节，这几万个帕节运算量很大的，速度很慢，一个中型计算机只能一秒钟采测一两个字，而我们要求一秒钟采测150个字以上。如果是一个搞纯软件的人呢，他就会望而生畏，就此止步。而我由于有软件硬件两方面的实践背景，就会想到对这种关键性的操作、特别费时间的操作设计一个硬件，把它提高一百倍以上的速度，对于非关键性的操作用廉价的软件来实现。这样用软、硬件结合的方法，很容易就解决了这个问题。

　　可惜当时我是一个无名小卒，别人根本不相信。我说要跳过日本流行的第二代照版系统，跳过美国流行的第三代照版系统，研究国外还没有商品的第四代激光照版系统。他们就觉得这个简直有点开玩笑，说，“你想搞第四代，我还想搞第八代呢！”（笑声）我从数学的描述方法来解决，他们也觉得难以理解。当时清华大学精密仪器系和长城光学所的一批权威都是在光学上非常出色的，这么多的光学机械权威，所解决不了的（搞第二代非常复杂，动作啊，精度啊，要求非常高），这么古老的问题，怎么可能一个小卒用一种数学的描述，软、硬件结合一下，就解决了？这不可思议。所以我被批判为“玩弄骗人的数学游戏”，是不可信的。当时有一个伟大的发明家的一句话，一直鼓励着我。美国或者世界上巨型计算机之父，西蒙·奎因，曾经说过，他在没有成名的时候，提出一个新的思想，人们经常回答说：“ｃａｎｎｏｔｄｏ！”——“做不成的！”— —对“ｃａｎｎｏｔ

　　ｄｏ”的最好的回答就是“ｄｏｉｔｙｏｕｒｓｅｌｆ！”——“你自己动手做！”

　　我就从１９７０年自己动手做，一直做到１９９３年的春节。一直做，做了差不多１８年，１８年的奋斗。１８年里头没有任何节假日，没有礼拜天，也没有元旦，也没有年初一。年初一都是一天三段在那儿工作，上人物春秋午、下午、晚上，所以我能够体会一句名言，“一个献身于学术的人就再也没有权利像普通人那么生活。”我家里必然会失掉常人所能享受到的不少的乐趣，但也能得到常人所享受不到的很多的乐趣。当然这个乐趣是难以形容的，看到我们全国的报纸，９９％都用了北京大学开创的这种技术，这种既感动又难以形容的心情，是一种享受。今天，我们的年轻人欣赏到他们的杰作，他们做的漂亮的结果（像日本的这个非常著名的汽车杂志，双周刊，每期１５００页，这里头非常漂亮的版面，就是我们自动排出来的。我下面可能还要说到）。自己劳动的成果，自己创造的东西的体现，那种享受是难以形容的。

　　第五个抉择是在８０年代初，致力于商品化、企业化，坚持不懈的走商品化、企业化的道路。这件事情我们是逆潮流而上，今天人们都讲北大方正又有名又有利，不知道当时我们的艰难，到１９８６年也没人这么讲，说要把技术变商品，当时那种空气下，看不见前景。但我们认为这是对国家有利的，坚持不懈的走商品化、市场化。到１９９０年才感觉到有了点成绩，占领了市场。

我觉得我自己能够有一点贡献，可能跟我比较“看破红尘”有关。（笑声）我从来不把鉴定会当回事，因为鉴定会就是庆功、友好，最后大家弄一个皆大欢喜的结果，鉴定有鉴定的一套办法，使得既不丧失原则，又让被鉴定者非常的舒服。我从来不参加鉴定会，因为人家特别愿意我去参加一些我不懂的领域的鉴定会，因为我有点名气，又不懂得，这就特别有利。（笑声）什么叫不丧失原则，就是给他加很多限制词，说什么“国际领先水平”，其实那个国际领先一点价值没有，市场上根本不接受。假如我们都相信鉴定会结论的话，我们好多好多是领先世界先进水平，中国早就成为世界超级产品大国了，怎么会我们的产品就跟外国竞争不过呢？

　　所以我觉得要有正确的名利观，正确的名利观对人的成就影响非常大，我很赞赏欧美的一句话：“一心想得诺贝尔奖的，得不到诺贝尔奖。”老想去求诺贝尔奖，他怎么可能会专心致志去做学术研究，取得成就呢一个人不要为暂时的利益所迷惑。我当时选择激光照排作我第四个重要抉择的时候，在计算机同行里也被看不起，当时很时髦的项目，什么数据库管理系统、操作系统的结构等等，搞这些研究的人就说：“王选怎么去搞黑不溜秋的印刷。”其实印刷行业中要用到很多计算机方面尖端的技术，而且印刷厂很多，我想不出有什么厂比印刷厂数量还要多，这么一个充满挑战、前景美好的领域，当时在计算机领域被人看不起。我觉得经常是这样的，赶潮流往往不行，一个人最可贵的是把一个冷门的东西搞成热门。我们千万不要跟潮流，要预见到社会的需要，来锻炼和培养自己。所以正确的名利观就是我们不要去追求科学以外的东西，应该把自己的未来，把自己的能力培养跟社会需要结合在一起。我很赞赏北大博士生的一句话：“在大学、

　　研究生期间，不要致力于满口袋，而要致力于满脑袋。”满脑袋的人最终也会满口袋，我是相信这点的。（笑声、掌声）而且我相信有些现在坐冷板凳的，将来会物以稀为贵。好比我们当年致力于商品化、产业化，当时是“物以稀”，很少人这么干的，时代转变了，我们一下子成为了典范。

　　下面我就要谈到我第六个重要抉择，在１９９２年，开始花大的力量来扶植年轻人，让年轻一代出来逐步取代我的作用。

　　我觉得世界上有些事情也非常可悲和可笑。当我２６岁在最前沿，处于第一个创造高峰的时候，没有人承认。我３８岁搞激光照排，提出一种崭新的技术途径，人家说我是权威，这样说也马马虎虎，因为在这个领域我懂得最多，而且我也在第一线。但可悲的是，人们对小人物往往不重视。有一种马太效应，已经得到的他使劲地得到，多多益善，不能得到的他永远得不到。这个马太效应现在体现在我的头上很厉害，就是什么事情都王选领导，其实我什么都没有领导起来，工作都不是我做的。有时候我觉得可笑，当年当我在第一线，在前沿的时候不被承认，反而有些表面上比我更权威的人要来干预，你该怎么怎么做，实际上确实不如我懂得多。所以多数情况下，了解我的人还相信我，还能说服他，对我不太了解的人我很难说服他，我也懒得去说服他，就采取阳奉阴违的方法，一旦干到具体活，他根本不清楚里头怎么回事。我现在到了这个年龄，６１岁，创造高峰已经过去，我５５岁以上就没什么创造了，反而从１９９２年开始连续三年每年增加一个院士，这是很奇怪的。院士是什么，大家不要以为院士当前的就是权威，就是代表，这是误解，现在把我看成权威，这实在是好笑的，我已经五年脱离第一线，怎么可能是权威？世界上从来没有过５５岁以上的计算机权威，只有５５岁以上犯错误的一大堆。（笑声，掌声）

　　我发现，在人们认为我是权威这个事情上，我真正是权威的时候，不被承认，反而说我在玩弄骗人的数学游戏；可是我已经脱离第一线，高峰过去了，不干什么事情，已经堕落到了靠卖狗皮膏药为生的时候，（笑声）却说我是权威。当然一直到今年６１岁我才卖狗皮膏药，讲讲过去的经历、体会，所以有人讲：“前两天电视上又看到你了。”我说：“一个人老在电视上露面，说明这个科技工作者的科技生涯基本上快结束了。”（笑声，长时间的掌声）在第一线努力做贡献的，哪有时间去电视台做采访。所以１９９２年前电视台采访我，我基本上都拒绝了。现在为了方正有些需要，事业需要，有时候就去卖狗皮膏药，做点招摇撞骗的事情。（笑声）但是我到６１岁才这么干的，以前一直是奋斗过来，所以现在也是可以谅解的。年轻人如果老上电视台，老卖狗皮膏药，这个人我就觉得一点出息都没有。我觉得人们把我看成权威的错误在什么地方呢，是把时态给弄错了，明明是一个过去时态，大家误以为是现在时态，甚至于以为是能主导将来方向的

　　一个将来时态。（笑声）院士者，就是他一生辛勤奋斗，做出了贡献，晚年给他一个肯定，这就是院士。（笑声，长时间的掌声）所以千万不要把院士看成当前的学术权威。

　　在我刚过５５岁的时候，我立刻提了一个建议，说：“国家的重大项目，８６３计划，学术带头人，要小于或等于５５岁。”——把我排除在外。这个当然不见得能行，但我还是坚信这是对的。我们看世界上一些企业的创业者、发明家，没有一个超过４５岁的。王安创业时是３０岁，英特尔的三个创业者，最年轻的３１岁，另外两个人也不到４０岁；苹果公司的开创者也只有２２岁。比尔·盖茨创微软的时候是１９岁，雅虎创业者也是不到３０岁。所以创业的都是年轻人，我们需要一种风险投资的基金来支持创业者，要看到这个趋势。

　　我扶植年轻人真心诚意。我们的中年教师，包括我们的博士生导师，都是靠自己奋斗过来的，都是苦出身，所以我们一贯倡导我们的年轻人做的成果，导师没有做什么工作，导师就不署名。当然，外面宣传报道“在王选领导下……”我承认我剥削年轻人最多，但是由于大家都知道我并不是主观上要去剥削年轻人，所以对我也比较谅解，（笑声）见报以后也不以为然，知道是怎么回事。扶植年轻人我觉得是一种历史的潮流，当然我们要创造条件，就是把他们推到需求刺激的风口浪尖上。在这方面我们要创造一切条件让年轻人能够出成果，特别要反对马太效应，尤其在中国，我觉得在中国论资排辈的势力还是有的，崇尚名人，什么都要挂一个名人的头衔，鉴定会的时候挂一个什么院士，其实院士根本不懂的，我们打破这种风气是需要努力的。

　　名人和凡人差别在什么地方呢？名人用过的东西，就是文物了，凡人用过的就是废物；名人做一点错事，写起来叫名人轶事，凡人呢，就是犯傻；名人强词夺理，叫做雄辩，凡人就是狡辩了；名人跟人握握手，叫做平易近人，凡人就是巴结别人了；名人打扮得不修边幅，叫真有艺术家的气质，凡人呢，就是流里流气的；名人喝酒，叫豪饮，凡人就叫贪杯；名人老了，称呼变成王老，凡人就只能叫老王。（讲这段话时一直有笑声、掌声）这样一讲呢，我似乎慢慢在变成一个名人了，在我贡献越来越少的时候，忽然名气大了。所以要保持一个良好的心态，认识到自己是一个非常普通的人，而且正处在犯错误的危险的年龄上，这在历史上不乏先例。

　　最后我送给大家一个公式，来结束我的这场“狗皮膏药”式的演讲，这是美国心理学家荣格的一个公式，我非常赞赏，就是“IplusWeequalstoFullI”，大家很强调要体现自我价值，体现自我价值，需要把自己溶在 “Ｗｅ（我们）”这个大集体里面，最终完全体现自我价值。我非常赞赏这个公式，把这个公式奉献给大家——“Iplus WeequalstoFullI”，谢谢。

432条经典管理定律（421－432）

432条经典管理定律（421－432）　2009-04-27 19:09

分类：管理定律

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421、蓝斯登原则

蓝斯登原则,由美国管理学家蓝斯登提出。

在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒

寓言：忘恩负义的狐狸

　　一只狐狸不慎掉进井里,怎么也爬不上来. 口渴的山羊路过井边,看见了狐狸,就问它井水好不好喝. 狐狸眼珠一转説:"井水非常甜美,你不如下来和我分享. "山羊信以为真,跳了下去,结果被呛了一鼻子水. 它虽然感到不妙,但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境.

狐狸不动声色地建议説:"你把前脚扒在井壁上,再把头挺直,我先跳上你的后背. 踩着着羊角爬到井外,再把你拉上来. 这样我们都得救了. "山羊同意了. 但是,当狐狸踩着他的后背跳出井外后,马上一溜烟跑了. 临走它前对山羊説:"在没看清出口之前,别盲目地跳下去！"

故亊：秦穆公的马

<<史记?秦本纪>>记载:秦穆公丢失了一匹良马,被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得,并把马吃掉了. 官吏抓住这些吃马人,准备严惩. 穆公説:"君子不因为牲畜而伤害人. 我听説吃良马肉不喝酒会伤害人. "於是穆公赐酒请他们喝,并赦免了这些人.

后来,秦国与晋国之间发生战争,秦穆公亲自参战,被晋军所包围,穆公受伤了,面临生命危险. 这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人,飞驰冲向晋军,"皆推锋争死,以报食马之德. "不仅使穆公得以逃脱,反而还活捉了晋君.

点评蓝斯登原则

良马被食,秦穆公的恼怒是可想而知的. 然而亊情已经发生,杀了几个乡人,良马也不 复活,而且很可能激起民怒. 顺水推舟的宽恕这些乡人不愧为最佳的选择,而最终的结果也恰恰证明了这一点.

与之鲜明对照的是寓言中的狐狸. 狐狸是很典型的过河拆桥型的伙伴,但是山羊是不会再上第二次当的. 如果第二次遇到类似的情况,很显然,狐狸就不会有这种好结果的. 宽容的的人只会使自己的路子越来越广,而心胸狭窄的人只会一步步走向死胡同.

进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊.

案例

在现实生活中,宽容对一个领导来説尤其重要. 有一个真实的故亊是这样的.

C先生是X公司市场科的科长,D是他的下属. C科长资历比较深,但是能力一般. 工作开始不久后,D已经让科长领教了双方的差距. 举一个最为简単的例子为证:C科长的电脑水平不高,所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感. 有一次,他让D往全国各分公司发一份国庆促销通知,D领命后群发电子邮件三五分钟就把亊情搞定了.

但C科长并不放心地説:"假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办?"

D回答説:"没亊的,我已经往每个分公司至少兩个邮箱发了邮件,确保万无一失. "

"还是不行",C科长仍然不放心,"你干脆给他们发传真吧. 让他们签收后再传回来. 这样再出了差错就是分公司的责任,而不能説我们没通知到. "

於是一份兩页纸的传真发到了全国20多个分公司,整整一个多小时,D站在传真机旁,机械地説着同样的话:"喂,××分公司吗?我是总部市场科的,请给个信号,我发一份传真,一共兩页,签收后再传回来一份…………"然后听到"嘀--"的一响,做着同样的送纸动作…………

小D实在忍不住了,那天他跟C科长发生了激烈的争吵. 小李忿忿地説:"公司资源浪费和办亊效率不高就是被你这种人害的. "而C科长则回了一句:"你不想干你可以选择辞职. "

就这样,在C科长的持续打压下,后来D便愤然辞职了. 然而,兩年后,当D已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候,C科长却下岗了. 后来C重新去人才大市场找工作,好不容易找到一个业务相关的単位. 当人亊经理带他去见部门领导的时候,面对他的却是原来的下属D.

C科长的失败在於自身不加强学习的同时,对下属缺乏一种宽容. 当你发现你的下属在飞速成长的时候,正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感,而不是想方设法地把下属给打压下去.

 

422、斜坡球体定律

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

　“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：

　　一是基础管理的止退力；

　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；

　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：

　　一是来自企业内部自身情性的下滑力；

　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。

　　即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

　海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义

　　（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

　（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

　（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

斜坡球体定律的启示

　　激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

　有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

　1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

　2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

　4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。

　5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

　总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。

 

423、艾奇布恩定理

艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩。

艾奇布恩定理操作实务

　　经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：

　　①不能为了做大而做大；

　　②对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备；

　　③谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。

　　针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视：

　　一、在招聘时要做好人员规划；

　　二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。

经典案例分析

　　唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用７年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司１０００多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。

　作为大公司的职业经理人，唐俊的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。

 

424、阿什法则的含义

阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家m?k?阿什提出。

阿什法则操作实务

　　比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。

经典案例分析

自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了《华为的冬天》一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。

在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径：

1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。

3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。

5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。

6、稳健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。

通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。

 

425、阿姆斯特朗法则

阿姆斯特朗是一个运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠“冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。

经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出区别。

阿姆斯特朗法则操作实务

阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？

　　1、逆境不气馁；

　　2、制定长期计划；

　　3、发掘自身的核心竞争力；

　　4、抓住机遇实现转型；

　　5、塑造转型后优势。

经典案例分析

　　2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。

 

426、阿尔布莱特法则

阿尔布莱特法则指：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。由国际知名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔?阿尔布莱特提出。

阿尔布莱特法则操作实务

应对集体性愚蠢，要从以下关键点培育团队成员：

　　1. 让每个人都了解企业的理念与价值观；

　　2.同舟共济、荣辱与共意识；

　　3.人人都做好准备，接受挑战与改变；

　　4.组织里的全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。

　　5. 团队合作；

　　6.有效运用组织的知识资产；

　　7.人人自觉追求卓越，而不是混水摸鱼。

经典案例分析

　　1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事”的写照。

 

427、布利丹效应

布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事："一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。"由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴"，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为"布利丹效应"，又称布里丹之驴、布里丹选择或布里丹困境。

布利丹效应操作实务

决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

"看清了再做"越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着"大赢"的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场"豪赌"，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是"浅尝辄止，四面出击"。"浅尝辄止"，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。"四面出击"，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了"东方不亮西方亮"的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。

经典案例分析

有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰"决策机"，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃"决策机"也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。

跳出管理中的布里丹之驴困境[1]

其实，这种布里丹之驴困境在管理企业中也是经常存在的。如果一个管理者在面临两难选择时，举棋不定或者不知所措，那么最终结果可能是：轻者企业错失发展机会，重者企业关门停业。因此，一个管理者能否成功，很大程度上就取决于能否在两难选择的困境中，做出及时正确的选择。

一般说来，管理者遇到事关企业命运的选择困境，常常发生在确定企业发展方向和塑造企业文化的时候。

一．确定企业发展方向的两难选择

确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价值主张有关。

　1.做对事还是把事做对

　管理者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行原定目标，但结果对企业的贡献又是有限，要么是另定一个极具潜力的新目标，但结果又需员工的极大努力去实现，此时究竟该如何呢?

　杜拉克最近在哈佛商业评论上再次指出：管理者用最高效率做一件最不该做的事，是最无价值的事。杜拉克根据担任企业顾问65年的经验，又一次强调做对事的重要性，这是因为现代企业是在一个市场和科技变化更快的环境中经营，目前正确的目标可能经过几个月后就必须调整，因此，企业根据环境变动及时调整目标就显得更为重要。

　华纳总裁西曼尔2001年临危受命于雅虎时，发现他的问题不在执行不力，而在经营重点的迷失，在宽带技术出现以后，雅虎却仍旧使用原来的设备，结果市场受到经营重点准确的对手酷狗侵蚀，对此西曼尔及时调整经营重点，投入巨资引进最新科技，结果雅虎很快就扭亏为盈。

　2.要产品还是要市场

　一般管理者都很在意市场占有率和营业收入这两个指标，因此，也就非常关注市场和产品这两个方面。那么是用现有产品维持市场，还是改进产品扩大市场呢?或者说是继续和现有客户做生意，还是寻找新客户呢?如此管理者必须面对的两难境地，如果选择错误将会造成公司商誉的损害和资金的浪费。

　著名的大众公司曾因过分注重市场占有率而忽视市场调整，结果付出了惨重代价。该公司的甲壳虫车号称历史上最畅销的车，该车从1930年投产到停产历经几十年，然而在70年代末期，当日本的丰田、本田公司推出新款式、低价格的新车时，该车的风光已尽，销售每况愈下，然而公司对此反应却极为迟钝，等到公司发现该车的生产成本难以收回时，为时已晚，回天乏力了。

　3.要收入还是要利润

　美国麻省理工学院的斯拉格教授认为：企业发展的关键之一，不过是要决定提供的产品中哪些东西要收费，哪些东西可免费。这里斯拉格实际上道出了赚钱和成长两者之间选择的重要性。为赚钱管理者当然可以制定一个高利润目标，但如此营业收入就难以增长，相反为成长也可以制定一个低利润目标，但如此营业收入却可快速增长。那么面对利润和收入这两块诱人的馅饼，管理者应先啃哪块呢?对此管理者应依据企业所处的不同阶段作出不同选择。一般说来，成长中的企业应侧重于市场，为此可牺牲一定利润吸引更多客户，以便实现企业的迅速成长，而成熟后的企业则应侧重于利润，以此满足生存所需的支出和保持竞争所需的投资。　　亚马逊的贝佐斯在创办网上书店之初，深知公司成败的关键在于能否迅速吸引大量的客户，因为一旦传统老字号书店也涉及网络服务，公司可能就发展受限胜负难定了，于是贝佐斯采用先发制人之术，将经营重点放在营业收入而非利润上，依*投资公司的资助，市场迅速壮大，待到市场稳固之时，贝佐斯又运用市场控制力，提高定单价格获取超额利润，结果2003年亚马逊获利就达3500万美元，营业收入达52亿美元之巨。

二．塑造企业文化的两难选择

　　塑造企业文化的两难选择主要与企业内部价值创造有关，具体往往涉及到企业的工作规范和实务。

　　1.任务重要还是关系重要

　　在企业文化的培植过程中，管理者首先遇到的问题是：是人重要还是完成任务重要?对此问题其实很难有一个简单答案，它取决于企业的整体态度，而这种整体态度相当程度上又是由管理者长期塑造形成的，而一旦形成则非一朝一夕所能改变。

　花旗银行的奇才韦尔最拿手的，就是并购与其文化背景完全不同的企业，他在管理中坚持以人为本，要求各级员工之间要培养深厚的友谊和高度的忠诚，结果企业形成了一个心劲一致的经营团队。相反，惠普公司的菲奥里纳在管理中强调任务为首，要求员工做事要讲效率重效果，结果企业成为一个高度分权讲求人人平等的组织。尽管以上两位对人和任务两者的选择相异，但他们都取得了骄人的业绩。相对来说，菲奥里纳重视任务的管理模式有利于改变家长式的统治文化，而韦尔以人为本的模式则有利于整合不同背景的企业。

　2.要变动还是要稳定

　管理者经常会遇到如此左右为难的局面，一方面为了企业内部运作的连续，需要保持相对稳定；另一方面为了适应企业外部市场的变化，又需要保持相应变动。那么两者之间如何选择呢？对此问题可以依不同产业性质而定，有些产业变化较快，如信息和娱乐业，因而需要保持更多的变动，而有些产业变化较慢，如汽车制造和金融业，因而需要保持更多的稳定，其实就变动和稳定两者而言，管理者面临着真正两难的选择是：如何在两者之间保持一个适当的平衡，也就是如何做到既要解决当务之急又不能*之过急。

　宝剑公司的贾格尔1998年入主时，发现这个全球包装品牌的帝国由于长期的养尊处优，企业文化老化，组织缺乏弹性，官僚气息浓厚，因此，贾格尔发誓要在公司进行一场革命。他大力支持提出改革方案的员工，极力提拔打破常规的员工，以此希望增加公司经营的灵活性，然而欲速则不达，他用命令方式要求员工创新，促使许多人为创新而创新，结果引起了不必要的混乱，导致了效率的进一步下降。最终大刀阔斧的改革只维持了一年即告夭折。

　3.紧急优先还是重要优先

　很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于应付各种紧急事务，而不是处理重要事务。更为不幸的是，他们几乎都把紧急事务当作重要事务，结果每天都处于焦头烂额疲于奔命的状态，其实管理者的重要职责应该是：以优先顺序作为设计组织和执行策略的基础，制定出一套办事规则，通过自己的以身作则，一以贯之。

　富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部时，该厂已亏损几年，如此若不能开发新客源创造新财源，结果只会进一步恶化。尽管面临着增加营业收入的巨大压力，穆利德还是果断的调整策略，要求员工专注于重要工作而非紧急工作，结果不出一年公司就从对手那里抢回不少市场，不出两年营业收入就增长了40％。

　应该说管理中的布里丹之驴困境是一种无法避免的客观存在，但如果管理者经常陷入这种令人头疼心烦的困境之中，往往说明事情已经失控。其实，一个聪明的管理者常常是事先就主动地去探索和思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性和组织灵敏度，以使企业立足于不败之地。

布里丹选择的启示

 1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最佳的决策时机。

 2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原来的山最高。

 3、选择只要适合，不追求最好。

 4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。

如何应对“布里丹选择”

1、采用稳健的决策方式。

2、要养成独立思考的习惯。

3、严格执行一种决策纪律。

4、不要总是试图获取最多利益。

5、在不利环境中不能逆势而动。

 

428、白德巴定理

白德巴定理是指，能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。

白德巴定理操作实务

善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的"自我承诺"来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者，管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。

经典案例分析

松下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑剔、斥责下属的缺点。

他说："经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所以惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有60%的优点，40%的缺点。如果反过来，假定部下有60%的缺点，而只有40% 的优点，这个人显然不是个好上司。起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。"

松下电器有一个传统就是不惟命是从。松下说："员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。"他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

 

429、彼得斯定律

彼得斯定律是指为产品最后1%的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。这个定律是由美国管理学家T.彼得斯提出的。

彼得斯定律操作实务

彼得斯定律给管理者的启示就是：精细勿拘细，求全莫贪全。正如一句经典的广告词所言：没有最好，只有更好。海尔总裁张瑞敏也说过："这是一个快鱼吃慢鱼的时代。"一定要统筹好产品竞争与市场竞争、质量竞争与速度竞争。

企业在紧抓质量完美时，更要有时间意识。从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，要导入"抢先战略"。"抢先战略"是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素，所以不能因为产品的1%缺憾失去市场的100%。实施"抢先战略"，意在"先"，贵在"抢"，因为"商机"是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。

经典案例分析

某中小型的IT企业，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。公司曾推出一个游戏软件，比目前市场上第一品牌更具优势和吸引力。但老总认为这个游戏太简单，用户只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度。结果重新开始设计，最后耽误了5个多月，让对手的产品抢占了先机而成为全国第一品牌。

 

430、奥狄思法则

奥狄思法则是指：在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。该法则的提出者是美国谈判专家J.S.奥狄思。

奥狄思法则操作实务

　　让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。让步的技巧在于：

　　1.做好谈判前的准备。谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析自身的情况，列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。

　2.多听少说。缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方发言，许多宝贵信息就这样失去了。他们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。"谈"是任务，而"听"则是一种能力，甚至可以说是一种天分。"会听"是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，要尽量鼓励对方多说。

　3.寻求共同点。如果对方拒绝我们的条件，可以另换其他条件构成新的条件问句，向对方做出新的一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘。双方继续磋商。

　4.相互让步，达成妥协。但要注意：第一，一次不能让步过大。如果买方一次就做大笔金额的让步，会因此引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时必须步步为营。一次只做少许让步的话，结果也较有利。第二，没有得到某个交换条件，不要轻易让步。这就是说不要不经充分讨论就让步。第三，不要让步太快。你的要求可能很容易达到，对方可能有一套和你不同的价值标准。但不管在哪种情况下，太快接受对方的价格是错误的，这是谈判的大忌。

经典案例分析

　　联想收购IBM全球PC业务的谈判可谓一波三折。 最大的障碍莫过于价格问题。

　联想要在对方开价的基础上"横砍一刀"，但实际上IBM是非常专业的，当然也希望自己的股东能够拿到最好的回报，其作价有充分根据，所以双方谈得非常艰苦。当IBM把价钱谈到13亿美元，联想就站在11亿美元的基础上面不动。而IBM 是两家同时谈，谁好就走向谁。在这种情景下，联想除了谈判条款的巨大压力外，增加了一个竞争对手的压力。

　IBM声称联想如果不能把价格加到13亿美金，就马上去找另外一家。当时是星期五下午，双方在纽约的Down down的一个地方谈判，很快IBM所有的团队就全部撤回，并要求联想立刻离开谈判大楼。

　整个礼拜六、礼拜天，联想方面处于非常困难的境地。因为交易确实对联想、甚至对双方非常好，这个交易要是丢了着实可惜，但联想又不愿意轻易地加价。最后联想谈判人员采取了非正式接触，谈判团队里4个核心人员和对方核心谈判的3个人在一个酒店做了一次秘密会晤。号称秘密会晤，就是说双方都不通知自己的高层。这次会晤双方都做了一个妥协：联想把价格加到12亿美金，IBM也同意可以降到12.5亿美金。最后大家都同意把这5 000万叫做"主席交易"，就是说这5 000万的缺口留给主席。并购最终在双方都做出可以接受的让步后圆满结束。

 

431、暗箱模式

暗箱模式，就是将企业的关键性资源整理和处理在各种各样的暗箱中，然后运用各种机制共享暗箱中的资源。

暗箱模式操作实务

暗箱模式是实现复制成长战略的一个重要手段，与通常所说的"暗箱操作"并非一回事。复制成长战略主要是基于企业本身所有的产品、技术和客户的观念，在新的区域里重复原有的经营模式，以地理上的扩张为目标。

比如，某种暗箱的功能是帮助企业在新的地域内建立新的公司，这样的暗箱里可能包括一个详细的程序清单，列明如何选择地址，聘用律师，挑选和培训员工，开设商店以及采购指南。而另一种暗箱的功能可以提供一些具体的作业建议，如怎样在营业外时间为客户提供服务，或者拟定店铺的维修计划等。

经典案例分析

甲骨文公司为其收购的仁科公司的产品开发了一种新的价格模式，新的价格模式与现有的价格模式并存，与甲骨文公司Oracle E-Business Suite软件的价格模式相似。甲骨文根据用户数量确定E-Business Suite的价格，并在其网站上公布了价格和授权方面的详细资料。相比之下，仁科产品的相关资料则没有被发布到网站上。仁科产品的价格根据不同的客户确定，参考因素包括客户的营业额、员工数量和所在行业，仁科公司称之为基于价值的价格模式。仁科公司的授权价格计算方法完全是一个"暗箱"，客户知道的只是一个最后的价格。为了使仁科的产品符合甲骨文价格透明化的策略，甲骨文努力使仁科产品的价格模式合理化，向客户提供另一种选择。新的仁科产品价格模式不仅仅有利于正在购买新授权的客户，还有利于现有的客户。

 

432、柏林定律

柏林定律是指：成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。在不断成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。即是说，对于下一步的成功来说，上一步成功往往表现为一种惯性陷阱。提出者是法国行为科学家欧文·柏林。

柏林定律操作实务

如果成功地完成了某件事，人们会把它程序化：经验--规则--继续。习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去尝试其他的路。正确的态度，套用著名影星周润发的一句广告词"对我来说，成功是另一个起点。成功？我才刚上路呢。"

对于企业来讲，通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，企业却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可能成为成功的牺牲品。外界条件变化得越快，成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程。

经典案例分析

在《个体的崛起--欧洲首席管理大师谈自主性管理》中，作者莱恩哈德·斯普伦格指出：不要落入成功的陷阱。企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。"在利多富、 IBM、 AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说：我有 25年的管理经验！那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年只是在简单的重复而已。如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。"