2009年8月4日星期二
2009年7月31日星期五
2009年7月27日星期一
绩效主义毁了索尼
绩效主义毁了索尼
文/索尼公司前常务董事 天外伺朗
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今它变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达到510亿。
PS3游戏机曾被视为索尼的 "救星"，在上市当天就销售一空。但因为关键部件的批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿元的亏损。市场上甚至出现"索尼冲击"，索尼公司的股票连续2天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头仔细想想，从发生"索尼冲击"的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢退化的。
"激情集团"消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般地发展。当时的企业规模还不是很大，但是"索尼神话"受到社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快的送走了40年的岁月。进入公司的第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得工学博士学位。其后我带领小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗"爱宝"的开发工作。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感觉自己也有很大责任。
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？
索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，"激情集团"不存在了。所谓"激情集团"是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦，全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的"激情集团"接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的"狂人"。
在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我们的意见。为不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了"激情集团"。要进入这种状态，其中最重要的条件就是基于"自发的动机"的行为。比如想通过自己的努力开发机器人，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部动机，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是无法成为开发狂人的。
"挑战精神"消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是："业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多的报酬而努力工作。"如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说"你努力干我就给你加工资"，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰想法，他有一句口头禅："工作的报酬是工作。"就是说，如果你了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行了绩效主义，职工逐渐失去了工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团"的。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。
因为实行了绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样以来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"的工序都受到轻视。
"老化处理"是保证电池质量的工序之一，电池制造出来以后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是"老化处理"。
至于"老化处理"程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个义务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
"团队精神"消失了
2004年2月底，我在美国见到了"涌流理论"的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
"建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。"这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的"涌流理论"。这使我深受触动。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用"评价的目光"审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不只一次发生过那类事情，但是我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用"评价的眼光"看我。
而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样以来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单是索尼，现在许多公司都花费大量的人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的"合理"。1968年10月??市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，"干别人不干的事情"这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是从长期的角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为"索尼是追求独自技术的公司"，大大提高了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是"最尖端企业的一员"而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对该技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾经说过："我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术"。包括我自己在内的索尼公司高管 没有铭记井深的话。
如今，索尼采取了极为"合理的"经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机"BRAVIA"非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。
但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总免不了有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在自豪感方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼公司并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎"，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头
在我开发"爱宝"机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有向新目标挑战的"体力"，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在导致索尼公司受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法："如果你真有新点子，那就背着上司把他搞出来"。也就是说，如其口头上说说，不如拿出真东西更直接。但是上司总是以冷漠的、"评价的眼光"来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩，也正是因为有井深。
但是，井深的经营理念没有系统化、也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自己经营理念的重要性。
我尝试着把井深等人的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。
在这本书中，我把井深等人的经营称为"长老型经营"。所谓"长老"是指德高望重的人。德高望重者为公司最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来苦恼。
不论是在什么年代，也不论是在那个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也是索尼在创立公司的宗旨中强调的："自由、豁达、愉快"。
过去人们都把索尼称为"21世纪型企业"。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了"20世纪型企业"。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达到510亿。
PS3游戏机曾被视为索尼的 "救星"，在上市当天就销售一空。但因为关键部件的批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿元的亏损。市场上甚至出现"索尼冲击"，索尼公司的股票连续2天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头仔细想想，从发生"索尼冲击"的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢退化的。
"激情集团"消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般地发展。当时的企业规模还不是很大，但是"索尼神话"受到社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快的送走了40年的岁月。进入公司的第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得工学博士学位。其后我带领小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗"爱宝"的开发工作。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感觉自己也有很大责任。
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？
索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，"激情集团"不存在了。所谓"激情集团"是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦，全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的"激情集团"接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的"狂人"。
在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我们的意见。为不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了"激情集团"。要进入这种状态，其中最重要的条件就是基于"自发的动机"的行为。比如想通过自己的努力开发机器人，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部动机，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是无法成为开发狂人的。
"挑战精神"消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是："业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多的报酬而努力工作。"如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说"你努力干我就给你加工资"，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰想法，他有一句口头禅："工作的报酬是工作。"就是说，如果你了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行了绩效主义，职工逐渐失去了工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团"的。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。
因为实行了绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样以来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"的工序都受到轻视。
"老化处理"是保证电池质量的工序之一，电池制造出来以后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是"老化处理"。
至于"老化处理"程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个义务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
"团队精神"消失了
2004年2月底，我在美国见到了"涌流理论"的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
"建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。"这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的"涌流理论"。这使我深受触动。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用"评价的目光"审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不只一次发生过那类事情，但是我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用"评价的眼光"看我。
而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样以来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单是索尼，现在许多公司都花费大量的人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的"合理"。1968年10月??市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，"干别人不干的事情"这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是从长期的角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为"索尼是追求独自技术的公司"，大大提高了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是"最尖端企业的一员"而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对该技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾经说过："我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术"。包括我自己在内的索尼公司高管 没有铭记井深的话。
如今，索尼采取了极为"合理的"经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机"BRAVIA"非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。
但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总免不了有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在自豪感方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼公司并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎"，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头
在我开发"爱宝"机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有向新目标挑战的"体力"，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在导致索尼公司受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法："如果你真有新点子，那就背着上司把他搞出来"。也就是说，如其口头上说说，不如拿出真东西更直接。但是上司总是以冷漠的、"评价的眼光"来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩，也正是因为有井深。
但是，井深的经营理念没有系统化、也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自己经营理念的重要性。
我尝试着把井深等人的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。
在这本书中，我把井深等人的经营称为"长老型经营"。所谓"长老"是指德高望重的人。德高望重者为公司最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来苦恼。
不论是在什么年代，也不论是在那个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也是索尼在创立公司的宗旨中强调的："自由、豁达、愉快"。
过去人们都把索尼称为"21世纪型企业"。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了"20世纪型企业"。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
2009年7月10日星期五
百度产品经理的十二条原则
1，PM首先是用户
2，站在用户角度看待问题
3，用户体验是一个完整的过程
4，追求效果，不做没用的东西
5，发现需求，而不是创造需求
6，决定不做什么，往往比决定做什么更重要
7，用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户
8，关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进
9，给用户稳定的体验预期
10，如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的
11，把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好
12，不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害
2009年6月30日星期二
用商业模式改变世界
用商业模式改变世界
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标签： 硅谷 新大陆 商业模式 创新 人才
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对于硅谷企业来说，"改变世界"意味着创新、意味着领先、意味着获得市场的认可和追逐。因此，"改变世界"成为几乎所有硅谷创业者所梦寐以求的追求，而硅谷改变世界的利器不是破坏性的暴力、不是思想和理念，而是新的商业模式。
同天使投资、风险投资、期权激励以及系列创业等事物一样，商业模式在硅谷得到了创新和淋漓尽致的发挥，并从而获得世人瞩目。与那些机构臃肿的百年老店不同，硅谷的创新型企业组织结构必须简单，市场逻辑必须清晰，盈利模式必须简洁明确，硅谷的创新型企业在成立之初没有时间和财力对于市场做出细致的调研和细分，雇不起高度专业化的咨询公司来制定完善的企业战略建议，也不需要设计一套漂亮的公司文化来管理那百十名员工。能够在快速变化的市场节奏中把握时机并生存下来，需要的只是一套简单实用的商业模式：公司如何整合各种要素，形成一套完整有效的运行系统，创造最大的市场价值并形成持续盈利。在做到这一点后，市场"看不见的手"，发达的资本力量以及成熟的专业分工会帮助公司大大缩短从初生到成熟的时间和距离。
硅谷传统产业比例很低，初创企业集中在新技术领域。对于一个硅谷的企业来说，找到一个合适的商业模式可以使之在市场夹缝中生存，但是从根本上创新一套商业模式却足以改变整个世界。而这样一套全新的商业模式的本质，是创造全新的价值，既可以包括提供全新的产品、服务，也会伴随着全新的资金运作流程、生产组织运行方式和新的市场开拓。在这个意义上来说，新技术产品和工艺是为新商业模式服务的工具，而不是相反。新技术产生后，不会自发变成新的商品和服务，不会自然提高整个社会的生产力，如果没有与之相适应的一套全新的商业模式组织生产、吸引投资，将其推向市场，通过资本、市场的力量使其影响力进一步增强，那么它只不过还是一篇论文的结论，或者一个算法，或者一个专利而已。而新的商业模式却可以从根本上创造出一个新的市场、新的产业和新的盈利逻辑。新商业模式的出现就是对新大陆的发现，从而在根本上改变世界的面貌。硅谷创新的本质，在于对新技术的探索和应用中，挖掘新商业模式的出现，从而能够挑选出最领先的技术，解决最重要的问题，吸引最顶尖的人才，集中最密集的资源，以最快的方式来改变世界的面貌。这正是硅谷近几十年来一个个神话诞生背后的共同逻辑。
在硅谷，只有有着改变世界梦想的人才更容易发现成功的新技术和新商业模式；只有有着改变世界梦想的人才会甘冒失败的巨大风险进行创业；只有有着改变世界梦想的人才更容易得到投资者的青睐；只有有着改变世界梦想的人才能拒绝小有成就时接踵而来的收购意向而将公司不断做大；只有有着改变世界梦想的人才会在公司成熟稳定之后毅然离开公司重新开始创业；只有有着改变世界梦想的企业才会永不停息的创新、创新、再创新；只有改变世界，才能使公司的价值和贡献得到升华。改变世界的梦想成为了硅谷的一种文化，就是硅谷创新精神的核心，改变世界的梦想使得硅谷的工程师的眼光从技术囹圄中解放，认真地思考如何将技术创新的成果进一步变成商业模式。
在用新商业模式改变世界的过程中，硅谷企业快速从无到有，从小到大，并且出现这种公司的时间间隔，越来越短。掌握了改变世界的商业模式，使得硅谷的小企业得以从大企业林立的技术领域脱颖而出。即使在很多情况下，其他大企业拥有相应的技术，但由于未能发现与之相称的商业模式，新技术往往不能发挥优势，甚至只能被束之高阁。而那些以"改变世界"为梦想并发现其模式的小企业却能籍此获得迅速发展和壮大。改变世界的商业模式成为企业竞争力的核心，使之迅速从一无所有发展成为世界５００强企业。２０世纪下半叶以来，硅谷每隔几年就会出现一个这样通过改变世界而迅速崛起的企业，从英特尔到苹果，从升阳到思科，从雅虎到谷歌，毫不夸张地说，每隔几年硅谷都会有这么一个企业让全世界都吓一跳，而且这一从０到数十亿市值的过程正变得越来越短，惠普公司从创立到１０亿美元市值用了４７年的时间，微软则用了１５年，思科成立不到６年就成功上市并很快突破１０亿，而雅虎则更短，只用了２年的时间。 Ｇｏｏｇｌｅ虽然上市较晚，但是从创立到进入世界５００强也只不过用了几年的时间。
以"改变世界"为最终追求的创业精神是硅谷地区在新经济时代独领风骚的竞争力来源，是"新经济"模式的集中体现。在"新经济"模式和"改变世界"的梦想下，硅谷企业募集资金的主要活动从发行债券、贷款等债券融资逐渐向以天使投资和风险投资为代表的股权融资；硅谷企业面临的市场不再是稳定、充分竞争的市场，因此，能够和最领先的技术相配合的商业模式取代了企业战略对于企业的意义，甚至，好的商业模式比技术和企业本身要来得更加重要；成功的企业管理者经营者虽然仍然宝贵，但是层出不穷的基业开创者才是这个时代硅谷真正的英雄。
――本文已发表于2009年6月11日《中国经济时报》"产业趋势"栏目
2009年6月9日星期二
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